Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

Успешные компании с жизнеспособной культурой работают в атмосфере доверия, искренности и взаимной поддержки сотрудниками друг друга. Подобные условия помогают идти на оправданный риск, не бояться ошибок и учиться на своих решениях и действиях – удачных или неудачных. Проблемы, ошибки, даже катастрофы (например, «я потерял нашего лучшего клиента!») следует анализировать, обсуждать и исправлять, насколько это возможно.

Как мы увидим, рассматривая «компанию, основанную на обучении», выявление ошибок или проблем на любом уровне не должно приводить к травле и наказанию виновного или к поиску «козла отпущения». Подобное поведение в лучшем случае неэффективно, а в худшем – унизительно. Ошибки и проблемы следует воспринимать, во-первых, как возможности для обучения и, во-вторых, как возможности для извлечения положительных результатов из негативной ситуации (например, будущий успех из прошлой неудачи). Помните, что только тот, кто не принимает решений, не допускает ошибок.

К сожалению, большинству компаний все еще далеко до открытого и честного общения, особенно снизу-вверх, от сотрудника к руководителю. Все мы знаем, как активно персонал критикует поведение начальства, его политику и решения, но, как правило, это происходит в курилках или в обеденный перерыв. Руководители должны разумно относиться к этому, так как их личный успех и успех компании зависят от того, насколько хорошо они осведомлены о мыслях и чувствах сотрудников, то есть им нужна достоверная обратная связь. Сотрудники компании должны уметь поощрять искреннее, но при этом конструктивное общение и обратную связь, в частности, чтобы знать, что у них получается особенно хорошо.

ОР удовлетворяет потребность в развитии различных коммуникационных каналов, процессов и систем общения, предназначенных для свободного обмена мнениями и анализа обратной связи. ОР также помогает воспринимать людей такими, какие они есть. Однако всегда найдутся люди, которые не смогут вписаться в коллектив или предпочтут другие формы общения, поэтому не менее важно создавать альтернативные коммуникационные каналы и системы, которые можно было бы использовать для преодоления препятствий и непонимания на пути к открытому общению.

Возможно, больше, чем когда-либо, компании зависят от командных достижений. Популярность команд привела к созданию многочисленных организационных структур: например, рабочие, параллельные, проектные, менеджерские, специальные, виртуальные, лидерские, исполнительские, для постоянного совершенствования (группы контроля качества) и другие команды. (Подробнее о менеджерских командах см.: Cohen and Bailey, What makes teams work: Group effectiveness research from the shop floor to the executive suite, Journal of Management, v. 23(3), p. 239–290.) В основе командной работы лежит вера в то, что одна голова – хорошо, а две лучше. В современном мире активной конкуренции, постоянных изменений и потребности в инновациях команды добиваются больших результатов. Они позволяют сочетать разнообразные навыки, знания, мнения и опыт людей. Объединяя несколько иерархических ступеней, команды упраздняют строгое и весьма условное разделение между функциональными обязанностями и уровнями в компании. Также наблюдается тенденция включать поставщиков и/или клиентов в проектные команды.

Создание и консолидация групп людей в единую команду требуют значительного времени, обучения и ресурсов; успешные команды невозможно организовать за один день. Однако командная работа – не панацея для решения всех трудностей в компании. На самом деле команды сами могут стать проблемой. Поэтому менеджеры должны четко понимать динамику группы, принципы командного обучения, важнейшие факторы, влияющие на развитие эффективных команд, и условия, необходимые для их успеха (Balkin et al., 1997; Hackman, 1990; Lingham, 2004). Тем не менее, большинство компаний считает, что команды стоят всех затраченных на их создание усилий, и работодатели предпочитают именно этот метод организации труда (Katzen-bach and Smith, 1993; Mohrman et al., 1995).

Успешные компании эффективно сокращают бюрократию и иерархическую структуру. Многие ОР-проекты нацелены именно на устранение лишних уровней в предприятии, что часто называется упрощением структуры. Смысл упрощения заключается в создании более эффективных процессов, таких, как общение, совместное пользование ресурсами, быстрое реагирование на изменения и самостоятельность сотрудников, команд и отделов при одновременном укреплении взаимодействия заинтересованными лицами на всех уровнях. Конечная цель упрощения – создать более эффективную, информированную и гибкую организацию.