Сальвадор Гарсия - Управление на основе ценностей. Корпоративное руководство по выживанию, успешной жизнедеятельности и умению зарабатывать деньги в XXI веке

2. Компания поощряет открытое и эффективное межличностное общение. Оно основано на обмене личными критериями успеха, высокого качества работы, приоритетами и другими важнейшими производственными факторами, сопутствующими факторам «результата». Не менее важна постоянная обратная связь о том, что и как было достигнуто. По сути, стиль и содержание повседневного общения между коллегами, независимо от иерархических уровней, – ценная среда для эффективного обучения и преобразований в компании. Общение для получения знаний и реализации изменений должно быть основано на важных данных, достоверной информации, честных мнениях; по сути, общение должно быть значимым и реалистичным, а его участникам следует быть готовым к проверке и, возможно, даже жесткой критике их предположений. Все мнения или суждения строятся на предположениях и интерпретациях – правильных или неправильных. И качество общения, а также последующего процесса обучения может зависеть от языка и слов, которые используют участники (например, комментарий, который начинается со слов: «Поправьте меня, если я не прав, но…» в корне отличается от такой формы: «Уж не думаете ли вы, что я в это поверю?»).

3. Все сотрудники воспринимают предприятие как единое целое. Нет отдельных, не связанных друг с другом заданий и целей. Все получают полную информацию о стратегических планах компании и участвуют в соответствии со своим опытом и знаниями в анализе проблем и возможностей, а также в разработке самой стратегии.

Структуру компании можно сравнить с витражным окном готического собора. Представьте себе, что каждая его деталь – живая и обладает собственным, одноцветным видением реальности: она может видеть только один цвет и только одну форму – свою собственную. Однако в сочетании друг с другом все кусочки стекла создают потрясающее многоцветное произведение искусства.

4. Нет закрытых участков деятельности – ни физических, ни концептуальных. Есть несколько отделов и активный обмен идеями. По сути, между отделами и группами налажено эффективное горизонтальное общение. Разрозненность считается абсолютно неприемлемой.

5. Поощряется самостоятельность всех сотрудников. Истинное обучение основано на обмене информацией и опытом среди уважающих друг друга и доверяющих друг другу профессионалов в рамках команд или отделов.

6. Одна из важнейших задач лидеров и старших менеджеров – предоставить эмоциональную поддержку сотрудникам. Волнение, вызванное неопределенностью или чрезмерной нестабильностью, мешает обучению. Во многих компаниях одна из основных жалоб сотрудников касается «отсутствия поддержки» со стороны руководителей, которые, наверное, думают, что у них и так полно забот – им надо справиться с собственной тревогой.

7. Людям разрешается учиться на своих ошибках, идти на оправданный риск, который иногда не приводит к желаемым результатам. Без этого права на ошибку невозможно побуждать персонал на обучение и инновации. В бюрократических и нединамичных компаниях, как правило, ошибки неизбежно сопровождаются травлей и наказанием или унижением виновных. В подобной ситуации люди, естественно, стремятся избегать риска, не принимают решений, скрывают свои ошибки и винят в них других.

В Microsoft применяется довольно простая, но при этом революционная практика: на ошибках можно научиться большему, чем на удачах.

В этом разделе мы подробнее обсудим две области ОР, направленные на преобразование организационной культуры, отказывающейся от иерархического контроля в пользу развития сотрудников: ослабление и упрощение структуры и укрепление командообразования, а также реструктуризация рабочих и коммуникационных процессов для усиления мотивации.

Согласно традиционной логике, контроль требует формальной и жесткой иерархической структуры, чтобы «каждый знал свое место». Однако для раскрытия потенциала всех сотрудников необходимо пересмотреть пирамидальную структуру. «Новая» логика ОР требует меньшей иерархии, сокращения количества отделов, большей свободы действия и общения. Это, как правило, требует такого упрощения структуры, которое способствовало бы эффективной работе, быстрому реагированию на события, постоянному обучению и свободному общению, а не мешало бы развитию этих необходимых элементов. В условиях новой гибкой структуры обязанности сотрудников определяются не по традиционным профессиональным категориям и должностям, а в соответствии с необходимостью развития небольших групп или мини-бизнесов. Недостаточно просто создать команды для решения определенных проблем (по типу программ всеобщего контроля качества) или реорганизовать людей согласно методу реструктуризации компании.