Тигран Арутюнян: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

К сожалению, некоторые менеджеры «глушат» мнения участников команды, которые отличаются от их собственного мнения. Результат очевиден: потеря ценных входных данных плюс урон объединению, вовлеченности, мотивации менеджеров – участников сессий.

Если вы босс, вам суждено играть самую сложную роль в процессе. Потому что вы ходите по лезвию ножа: либо вы участник группы, либо руководитель с полномочиями и властью. Как босс вы должны быть лидером, ваш голос будет восприниматься остальными как самый громкий. Так что приглушите его немного и дайте высказываться остальным.

Некоторые менеджеры воздерживаются от определения конкретных шагов, детализирующих стратегию. И они не проводят периодических ревю, «чекапов». Они предполагают, что, раз стратегия разработана, она просто «произойдет» почти автоматически. Никогда! Как сказал Питер Друкер, «ничего не происходит до тех пор, пока мы не преобразуем стратегию в работу».

Пусть ваши сотрудники выработают конкретные шаги по реализации стратегии. Мониторьте прогресс этих шагов на периодических встречах, показывайте связь стратегии с индивидуальным функционалом и заданиями. Помните: одно дело разработать стратегию и другое – внедрить. Это настоящая работа! Ею надо управлять по-настоящему.

Зачастую руководители компаний пытаются проводить большие сессии самостоятельно, тем самым совмещая функции активного участника и лидера группы с функцией ведущего. Это ошибка! Причин тому множество, это тема отдельного серьезного разговора. Приведу две основные. Во-первых, есть опасность потерять методологию, о которой мы говорили в самом начале темы. Во-вторых, очень сложно, практически невозможно и вести процесс, и активно участвовать в содержании сессии (участвовать в дискуссиях, создании продуктов сессии и т. п.). Да и искусство модерации, фасилитации, ведения процесса – это, как оказалось, сложный и серьезный навык.

Оставляю данный совет на ваше усмотрение.

Мы уделили серьезное внимание рассмотрению роли и процесса рефлексии в стратегическом развитии организации. Отсутствие рефлексии убьет командный дух, сделает процесс сухим, казенным и формальным, резко снизит мотивацию и вовлеченность всех участников.

Рефлексируйте сами! Приучайте к этому своих менеджеров и сотрудников! Научатся не сразу. Но эффект почувствуете!

И помните: это нельзя купить ни за какие деньги.

На закате солнца, высоко над городом, на каменной террасе одного из самых красивых зданий в Москве, здания, построенного около двухсот лет назад, находились двое: Скрябин и Морозов. Они не были видны снизу, с улицы, так как их закрывала от ненужных взоров балюстрада с гипсовыми вазами и цветами. Но им город был виден почти до самых краев.

Этой встрече предшествовали весьма интересные события. Накануне Скрябин работал допоздна дома в своем кабинете. Потом как обычно пошел пожелать спокойной ночи своим борзым.

Передвинув ползунок на фирменном календаре BCM Technologies, Скрябин напрягся…

– Ба, – воскликнул он, – завтра же ровно два года той исторической встрече на Патриарших прудах! Надо бы отметить. Сейчас уже поздно звонить… Ладно, позвоню завтра.

Снились же Виктору Николаевичу весьма интересные вещи. Снился ему залитый лунным светом каменистый склон. Луна ярко заливала площадку, и вскоре Скрябин разглядел кресло и в нем белую фигуру сидящего человека. Возможно, что этот сидящий был слишком погружен в размышление. Луна светила лучше, чем самый хороший фонарь, и Скрябин видел, как сидящий смотрит на луну. Теперь уж Скрябин видел, что рядом с тяжелым каменным креслом, на котором блестят от луны какие-то искры, лежит темная, громадная остроухая собака и так же, как ее хозяин, беспокойно глядит на луну. У ног сидящего валяются черепки разбитого кувшина и простирается невысыхающая черно-красная лужа. Сидящий что-то говорил собаке.