Тигран Арутюнян: Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Рефлексия поможет вам стать менее самоуверенными. Самоуверенность (не путать со здоровой уверенностью в себе) приводит к ошибочным стратегическим решениям. Вспомним некогда известную компанию Kodak, недавно объявившую о банкротстве. Обычно в таких случаях смотрят на финансовые показатели, а еще говорят о стратегиях, CEO и т. п. Но что реально стоит за этим банкротством? Если говорить совсем просто, Kodak упустила момент появления «цифровой реальности». Почему? Изучение кейса компании показывает, что причиной стало банальное самодовольство. Боссы игнорировали сигналы, которые могли бы поступить от менеджеров/сотрудников. Изначально Kodak была построена на культуре инноваций и изменений. Такая культура предполагает наличие страстных, увлеченных инноваторов, готовых к изменениям в окружающей среде. Именно эти люди толкают компании вперед. И один из способов избежать самодовольства – дать право голоса инноваторам и слушать их. По мере роста и успеха Kodak боссы все меньше и меньше прислушивались и самодовольство росло. Больше самодовольство – слушаем еще меньше. Такой вот порочный круг… Так случилось с Kodak, и так может случиться с любой компанией.

А еще групповая рефлексия поможет менеджерам убедиться, что ими управляют не биороботы или самодур, у которого в голове пляшет зайчик. Думаю, мотивационный аспект такого понимания сложно переоценить.

Рефлексия далеко не всегда гиперкомфортна. Вспомните высказывание Гурджиева: спать легче, чем бодрствовать! Что зачастую происходит на практике? Рефлексия организации подменяется в худшем случае банальными корпоративными пьянками, в лучшем – собраниями по подведению итогов деятельности с приглашением звезд эстрады. Непросто рефлексировать и индивидуумам. Это страшно! Поэтому возможности рефлексировать зачастую «забиваются» алкоголем, бездумным сексом с кем попало, экстремальными видами спорта, блужданием по джунглям – кому что ближе.

Давайте вспомним нашу даму, которая использовала гексагон для устройства собственной жизни. Она рефлексировала все время! И это помогло ей найти свой путь. Или другой отличный пример – фильм «Мимино». Главный герой фильма мечтал, ставил амбициозные цели, шел к ним несмотря ни на что. Добился… И понял, что это не его цель! И хорошо еще, что он имел возможность «отмотать назад». А если нет?!

Так что рефлексируйте на здоровье!

Давайте ответим вместе на ряд часто задаваемых вопросов, касающихся рефлексии и движения по гексагону. Я по возможности сохранил стилистику авторов вопросов.

• От чего зависит частота «прогона» по кругу всех этапов гексагона?

На практике большой годовой стратегической сессии бывает достаточно – при условии, что процесс работы со стратегическими проектами и контроллинг осуществляются непрерывно. При этом пересмотр стратегии может быть произведен в любое время, при возникновении существенных внешних или внутренних обстоятельств. Наличие в компании постоянного стратегического процесса позволяет быстрее увидеть подобные обстоятельства.

• Нужны ли корректировки стратегии, и если да, с какой периодичностью? Как часто необходимо проводить ревизию стратегических ориентиров и целей компании?

Так же, как и в предыдущем вопросе. Ориентиры, цели (как часть политик) – это элементы стратегии.

• Возникновение каких факторов однозначно требует пересмотра стратегии?

Сложно перечислить все конкретные обстоятельства. Как правило, это серьезные изменения во внешней среде. При этом любезно напоминаю, что внешняя среда – это не только микросреда (клиенты, поставщики, конкуренты), но и макросреда. Технологии, экономика… Практика показывает, что очень часто игнорирование факторов макросреды (например, новых технологий, которые пока не воспринимаются как возможность или угроза) может привести к упадку бизнеса. И мегатренды надо отслеживать.

То же касается внутренних факторов. Смена владельцев, изменения в топ-менеджменте, скорее всего, потребуют если не коренного пересмотра, то по крайней мере апгрейда стратегии; или хотя бы новые персонажи должны ознакомиться с действующей стратегией и принять ее.

• Какие реперные точки в эволюции компании указывают на необходимость пересмотра стратегии?

Я решил оставить этот вопрос, хотя он очень похож на предыдущий. Здесь речь идет о неких реперных точках. Для меня такой точкой может выступить переход с одной фазы жизненного цикла на другую. Тогда, особенно если мы находимся на пороге фазы Переход или уже в ней, стратегия просто необходима. Также пересмотр стратегии может быть инициирован процессом трансформации организации, когда мы делаем это осмысленно, с глубокой диагностикой и т. п.