Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Разница есть, и очень большая. Один из величайших оккультистов нашего времени Георгий Гурджиев говорил, что большинство людей всю свою жизнь просто спят. При этом они функционируют – работают, женятся, даже ставят перед собой какие-то задачи. Смысл рефлексии в том, чтобы хотя бы время от времени «просыпаться».

Представьте ситуацию. 31 декабря, примерно 23:50. Вы сидите за праздничным столом и по традиции подводите итоги уходящего года: что вам удалось сделать, чего не удалось. Возможно, вы строите планы на следующий год. Это внешняя сторона процесса. То, что на поверхности. На этом, в принципе, процесс можно закончить. Подвели итоги, поставили новые цели-задачи, выпили, закусили – и вперед. Это примерно то, что мы называем «стратегическим контроллингом» (очень упрощенно).

Однако можно пойти глубже, задать себе еще вопросы. А почему я поставил перед собой именно такие цели? Благодаря чему мне удалось их достичь? Почему мне не удалось сделать что-то из запланированного? Может, просто потому, что эти цели «не мои»? Может, они мне не очень-то нужны? Кто я в этом процессе? Обратите внимание, в центре процесса – Личность, а не просто планы-проекты-достижения-успехи-неудачи и т. п. Мы размышляем о своих личностных качествах, талантах и умениях, ценностях, убеждениях… Это абсолютно личностно окрашенный процесс! Соответственно, по форме проведения он также должен отличаться от просто подведения итогов или контроля.

В организации в качестве такой личности могут выступать:

• отдельный сотрудник/менеджер;

• группа менеджеров;

• организация в целом.

В рамках рефлексии мы отвечаем на уже привычные нам стратегические вопросы:

• Каков прогресс в деле достижения стратегических ориентиров (образ желаемого будущего, миссия, кредо)? Акцент при этом делается на заложенные в ориентирах качественные изменения.

• Каков прогресс в деле достижения количественных показателей, заложенных в стратегических ориентирах, а также политиках?

• Каков прогресс в деле достижения краткосрочных целей?

Рефлексия организации решает еще одну важную управленческую задачу – взгляд со стороны. Представьте, что возникли, как кажется, непреодолимые затруднения. Мы что-то запланировали, но осуществить не можем. Иначе говоря, замыслы не соответствуют практике. Отличный повод порефлексировать! В данном конкретном случае рефлексия станет выходом практики за пределы себя самой. В овале 6 «Рефлексия» мы как будто выходим из повседневной практики стратегического процесса, смотрим на процесс, на самих себя в этом процессе как бы со стороны.

Таким образом, мы получаем адекватный обзор процесса стратегического развития. Вы помните, что на этапе стратегического контроллинга мы соотносим запланированные показатели с фактическими, ищем причины отклонений, планируем действия и т. п. Рефлексия привносит сюда очень важный акцент: а кто мы в этом процессе? И какие мы? И какими мы хотим быть? Помните, в элементе «ключевые компетенции» был вопрос: «Кто я? Что я умею?» Мы задаем себе новые вопросы, помогающие изучить нас самих в рамках процесса развития организации:

• Как мы взаимодействуем? Как работаем в командах? Как координируем профессиональные и личностные позиции?

• Как мы общаемся? Насколько зрелым является наше общение? Как мы воспринимаем друг друга? Интересны ли мы друг другу?

• Как мы учимся (познаем мир)? Как мы соотносим свои действия с познаниями о контексте и о самих себе как части контекста? Как мы используем получаемые в процессе развития своей компании знания (теории, концепции, инструменты)? Вырабатываем ли мы на этой основе свое собственное знание?

• Кто мы? Строим ли мы образ самих себя, своего «Я» в результате общения друг с другом и окружающей средой? Как меняется этот образ в процессе развития компании?

Рефлексия может касаться текущей ситуации либо быть направленной в прошлое или даже будущее. В рамках стратегического процесса нам понадобятся все три варианта рефлексии.

Думаю, излишне напоминать, что рефлексия должна проводиться в рамках инновационной структуры управления, без погон и галстуков. Галстуки давят, погоны прижимают к земле. А ведь соблазн возникает! Проводить производственное совещание, напялив погоны, гораздо проще.

Обычно коллективная рефлексия организации происходит во время больших стратегических сессий. Начните хотя бы с них! Один раз в год, на годовой стратегической сессии. А еще вводите элементы рефлексии в работу совета по развитию и временных проектных групп, в обучение сотрудников. Вы увидите, что люди начнут меняться. А вместе с ними и организация.