Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Будем честны! При реализации стратегии, естественно, возникнут проблемы и вопросы. У всех возникают! Главное – не прятать голову под крыло. Вы помните, в гексагоне есть «обратные» стрелки. В любой момент, с любого овала может быть возврат назад при наличии необходимости. Мы говорили и будем говорить об этом не раз: меняется среда, меняется сама организация. Да и процесс реализации полон сюрпризов. Невозможно предусмотреть всё! Распределение ресурсов, зоны ответственности, ответственные лица – это только часть решений, и они не могут быть полностью спланированы, пока не начнется реализация. Так что настройка по ходу реализации есть всегда. На то есть стратегический контроллинг. А дальше ваше решение: корректируем графики, корректируем проекты, корректируем политики, корректируем стратегические ориентиры.

Не менее опасна слишком частая смена стратегических приоритетов. Это особенно свойственно молодым компаниям, находящимся в фазе Расширение. Такие изменения вызывают у менеджеров и сотрудников ощущение шараханья, фрустрацию, потерю веры в стратегический процесс.

Совет основателям: если вы не в силах следовать стратегии, которую сами же разработали, если ваша стратегия круто меняется при появлении каждой новой идеи, лучше ее не разрабатывать вообще! Объясните менеджерам и сотрудникам свою позицию, они поймут. Расскажите про фазы жизненных циклов, объясните, в какой фазе находитесь, обоснуйте свое поведение. Это честно!

При этом, как вы понимаете, слова «децентрализация», «бизнес-единица», «бюджет», KPI и подобные надо выкинуть из лексикона фирмы и забыть как страшный сон.

Некоторые компании предпочитают засекречивать стратегические планы и давать к ним доступ лишь «избранным» топ-менеджерам. А потом удивляются, почему стратегии не внедряются. А как менеджеры могут внедрить то, чего они не знают? Можно, конечно, превратить стратегические планы в обычные инструкции и спускать их менеджерам. Но тогда не надейтесь на вовлеченность, мотивацию и энтузиазм.

После того как стратегия разработана, пусть о ней узнают сотрудники. В конце концов, именно им ее внедрять. И помните: одного раза недостаточно! Рассказывайте снова и снова!

Часто в организациях не уделяют подбору команд достаточно внимания. В команду просто выбирают несколько топ-менеджеров, не задумываясь об их потенциальном вкладе в жизнеспособную стратегию. Также руководство не задумывается, сможет ли участник команды в дальнейшем осуществить успешное внедрение стратегии, которая появится «на выходе» командной работы. Между тем стратегическая команда должна быть жизнеспособной: обладать полномочиями, властью, экспертностью и информацией по тем или иным элементам разрабатываемой стратегии.

Критерии отбора в команду вам уже известны. Команда должна иметь полномочия, власть, информацию и экспертность по рассматриваемому вопросу. Поэтому включайте тех, от кого будет польза. И тех, от кого будет зависеть успешное внедрение стратегии. Так что не забывайте о неформальных лидерах!

Этот пункт является продолжением следующего. Некоторые менеджеры даже не думают о том, чтобы прибегнуть к помощи сотрудников или менеджеров низового уровня. Да даже менеджеров среднего звена не считают за людей. Это гарантия того, что организация лишится ценной входной информации. Ведь низовой уровень – это датчики, рецепторы рынка. Кроме того, теряется отличная возможность мотивации на реализацию стратегии.

Попросите их о помощи. Пусть они участвуют в подготовке стратегических сессий, в работе временных проектных групп; пусть поднимают вопросы, которые потом будут обсуждаться на стратегических сессиях. И в качестве обратной связи обязательно информируйте их о том, что происходило на этих сессиях. Помните: вопрос предполагает обратную связь. Если вы про это забудете, сотрудники будут чувствовать себя обманутыми.