Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

• Максимизируем прибыль (иногда любой ценой).

• Процесс разработки и реализации стратегии в большей степени идет сверху вниз.

• Работаем с людьми, с их взаимодействиями.

• Исходим из предположений об ограниченной рациональности поведения менеджеров/сотрудников, взаимодействии между сотрудниками, чувствах и т. п.

• Оптимизируем прибыль (учитываем большее количество факторов, нежели просто прибыль, например интересы заинтересованных групп).

• Процесс разработки и реализации стратегии в большей степени идет снизу вверх.

Один из ярких примеров компании, придерживающейся в большей степени второго подхода, – это Google. Именно таким образом Google выстраивает отношения с заинтересованными группами.

Какой из подходов к разработке и реализации стратегии лучше? В первом случае CEO, часто при поддержке команды стратегического планирования, определяет общие направления движения компании. Далее принятые стратегические решения «спускаются» менеджерам и сотрудникам. При этом используются бюджеты, KPI, «декомпозиция стратегических целей» и т. п. Такой подход предполагает наличие в организации мощной формализованной системы разработки и реализации стратегии. Во втором случае сотрудники подают предложения своим менеджерам, которые, в свою очередь, внедряют лучшие идеи в организации. Идеи оцениваются с использованием финансовых критериев, таких, например, как ROI или анализ эффект – затраты. Предложения одобряются с точки зрения общего «вектора» развития компании; при этом в организации отсутствует сильная формализованная система стратегического планирования «сверху вниз».

Я предпочитаю объединять оба процесса. Я признаю определенную степень внезапности и непредсказуемости стратегических решений. Не всё можно загнать в так называемую стратегическую архитектуру! Менеджмент компании должен уметь ловить сигналы из внешней среды и реагировать на них. И это далеко не всегда можно делать через формальные механизмы стратегического планирования. Скорее, основой здесь выступает взаимодействие между менеджерами и сотрудниками компании. Наличие в компании сильной инновационной структуры управления (совет по развитию и временные проектные группы) делает такое взаимодействие более осмысленным и системным.

В любом случае у стратегического процесса есть «входы» (это информация о контексте, о наших компетенциях, силах и слабостях) и «выходы» (шаги, которые мы должны предпринять, и цели, которых хотим достичь). Между «входами» и «выходами» находится процесс стратегического развития, создающий «добавленную ценность» для компании, преобразуя информацию в план действий, а затем и в сами действия.

И хочу привести еще одну метафору. Надеюсь вас не очень утомить – исхожу из того, что любые нюансы реализации стратегических задач волнуют любого вменяемого менеджера.

В сознании среднего менеджера разработка стратегии и ее реализация – две разные вещи. Это ошибочный подход! Он тянет за собой массу проблем. Часто менеджеры задают себе вопрос «А как будем внедрять стратегию?» слишком поздно, начинают думать о реализации после того, как стратегия разработана (или им кажется, что разработана). Это ошибка! Шаги по реализации следует предпринимать как до, так и во время разработки стратегии. Подумайте об этом! Представьте, что вы карабкаетесь на гору. Не просто ради удовольствия. И не ради зарядки. А потому, что хотите разрабатывать стратегию, находясь на вершине горы. Тогда, после того как вы выработаете план, вы спуститесь с другой стороны горы. Подъем на гору соответствует стадии подготовки к разработке вашей стратегии. В нашем случае – это организационная диагностика и предварительная трансформация. Вершина горы соответствует фактической разработке стратегии (овалы 1–4 гексагона). И спуск с другой стороны соответствует реализации стратегии (овалы 5 и 6). Есть конкретные шаги, которые надо сделать на каждом этапе, – подъем, вершина, спуск. Теперь мы знаем эти шаги! Можно представить весь процесс в виде рисунка. Обратите внимание на стрелку под горой. Она показывает неуклонное движение слева направо. Это и есть фактическая реализация стратегии начиная с того момента, как мы начали свое «восхождение».

В общем случае спуск легче, чем подъем. С другой стороны, те, кто поднимался на вершины, знают, что зачастую спуск сложнее подъема. И в этом парадокс стратегического развития – необходимо приложить усилия для того, чтобы взобраться на гору (диагностика, пре-трансформация, четкая проработка всех овалов с 1 по 4), и усилия, чтобы спуститься (овалы 5 и 6). Усилия в основном направлены на то, чтобы не «заела текучка». Это, пожалуй, одна из основных жалоб от организаций, приступивших к овалам 5 и 6. Я бы добавил сюда еще одну опасность – подмену форматов работы в «сети» (инновационной структуре) и «пирамиде» (оперативной структуре). Рефлексия в рамках стратегического процесса должна происходить в рамках «сети», и никак иначе! И об этом мы поговорим еще раз в разделе об овале 6 «Рефлексия».