Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Консалтинговая практика знает массу примеров, когда попытки внедрить подобные «структуры» с треском проваливались. Или, что еще хуже, организации начинали жить в иллюзорном мире «проектного управления», «матричной структуры» или «управляемого хаоса». Спросите сотрудников таких организаций, как им живется, – услышите много интересного!

Я, конечно же, не против матриц, проектных групп, виртуальных организаций и т. п. Я знаю, что ряд изменений в организации можно осуществлять только через проектное управление. Собственно, так работает инновационная структура управления («сеть»). Вопрос – как именно? Как не впасть в иллюзии? Как иметь в организации систему, позволяющую реализовать стратегию и достигать поставленных целей?

Компания должна быть четко структурирована! Я понимаю под организационной структурой не просто квадратики, соединенные друг с другом линиями. Это только часть структуры. Структура строится с учетом многих факторов. Бизнес, рынки, стиль топ-менеджеров, стадия жизненного цикла… Структура отражает систему полномочий и ответственности, систему выработки и принятия решений.

Стратегия и структура – это как курица и яйцо. Можно сказать, что сложившаяся в компании структура определяет ее стратегию. Структура – это распределение энергии, «центров силы». И если мы ее не пересмотрим, не поменяется ничего. И вы не можете одним движением поменять структуру и стратегию! Ведь менеджеры, от которых зависит реализация или провал стратегии, представляют такие центры силы. Они уже сидят на своих тепленьких местах. У них всё хорошо. Так что если просто показать им новую стратегию, они в лучшем случае покивают, в худшем – просто адаптируют ее к той ситуации, которая сложилась. И все пойдет по-старому. И это один из серьезных аргументов привлекать к разработке стратегии менеджмент компании со всех уровней.

Таким образом, мы должны составить новую стратегию, под нее модифицировать структуру, и уже новая структура будет определять новую стратегию.

Именно поэтому структура занимает почетное место в инструментах реализации стратегии и в алгоритме организационных преобразований. Если только ваша компания не находится в стадии Формирование или Расширение (раннее), после определения новой стратегии вы должны создавать новую структуру.

Ключевое требование к структуре – она должна отражать новое ви́дение бизнеса, которое вы построили в рамках овалов 1–4 гексагона. Новые рынки, новые бизнес-направления, бизнес-единицы – все это должно учитываться в новой структуре. Именно такая структура позволяет осуществить одно из важнейших изменений – децентрализацию организации, появление в ней сильных бизнес-единиц. При этом степень децентрализации будет зависеть от фазы жизненного цикла – чем моложе компания, тем меньше будет степень децентрализации.

Посмотрите на «молодые» компании – какие управленческие функции основатели обычно оставляют за собой? Начинаем с составляющей «Рынок/клиенты». Вы увидите, что основатель оставил за собой маркетинг. Настоящий маркетинг – сегментирование и позиционирование, определение целевых рынков, продуктовая линейка и т. п. Даже если в компании есть отдел маркетинга, скорее всего, он занимается узкой частью системы продвижения или тем, что называют «торговый маркетинг» или «поддержка продаж». Еще основатель обычно занимается «исследованиями и разработками», то есть новыми технологиями/продуктами. Как правило, обучение/развитие персонала, если таковое имеется, пусть в самой зачаточной форме, тоже курируется лично основателем. Как видите, если проанализировать функции, которые основатель/лидер оставляет за собой, мы увидим функции, связанные с будущим, с развитием. В нашей кодировке это функции, завязанные на [C] (креатив, созидание). Или можно сказать, что основатель монополизировал креативную, предпринимательскую функцию.

Вам надо просто узаконить эту ситуацию. А потом постепенно начать ее менять.

Здесь, кстати, видны преимущества наличия в компании как оперативной, так и инновационной структуры управления («пирамида» и «сеть»). С одной стороны, все ключевые функции сосредоточены в руках основателя. С другой – наличие инновационной структуры управления, особенно постоянная совместная работа над стратегией в рамках этой структуры по определенным принципам, позволяет вовлекать менеджмент компании в выработку и реализацию стратегических решений и постепенно осуществлять делегирование, а затем и децентрализацию.