Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Основным продуктом этой сессии стали утвержденные политики бизнес-единиц, а также политики (цели и приоритеты) для компании в целом по функциональным составляющим, включившие в себя цели и приоритеты бизнес-единиц.

Также был осуществлен выбор стратегических проектов. Тем самым компания фактически приступила к реализации новой стратегии.

Как связаны стратегический процесс и трансформация организации? На какие составляющие необходимо воздействовать в рамках реализации стратегии? Как должна измениться структура организации в рамках реализации стратегии? Какую роль в реализации стратегии играют проекты? Как не убить стратегический процесс?

Предлагаю вспомнить уже знакомый нам алгоритм организационных преобразований (трансформации).

Как видно, трансформация включает три больших блока: диагностика, предварительная трансформация (пре-трансформация) и глубокая трансформация. Построение стратегии компании и ее реализация фактически представляют собой часть алгоритма организационных преобразований.

В стратегическом гексагоне, который составляет основу методологии нашего стратегического процесса, реализация стратегии выделена в овал 5. При этом нелишне вспомнить, что железобетонных перегородок между овалами гексагона нет. Это единый непрерывный процесс!

Меня часто спрашивают: каковы инструменты реализации стратегии? Еще раз могу повторить, что реализация стратегии начинается в тот момент, когда менеджмент компании «заходит» в гексагон. При этом инструменты непосредственной реализации стратегии выделены мной в овал 5, ментальная карта которого выглядит следующим образом:

Давайте по традиции вспомним, в какой точке процесса мы находимся, как мы туда пришли и куда будем двигаться.

Работая над развитием своей организации, мы использовали «медицинский» подход – сначала диагноз, потом лечение. Мы начали с глубокой организационной диагностики. Продиагностировали организацию в целом, определили управленческие профили менеджеров. Поработали с организационными составляющими – совместно с менеджментом компании выработали план действий для каждой составляющей. Мы работали с организационными проблемами/потенциальными точками развития. Любезно напоминаю, что такая работа в хорошо управляемой компании должна идти все время. Менеджмент ведет свою организацию по зеленой зоне кривой жизненного цикла, не давая «свалиться» в желтую или красную зону. Это процесс, который мы называем «эволюционным», – планомерная, неспешная работа. Но в развитии компании, как мы помним, есть и «революционные» процессы. К сожалению, слово это часто имеет негативный оттенок. В нашем случае слово «революция» имеет исключительно позитивный смысл и означает серьезные, глубокие изменения в компании, перевод ее на новый уровень развития. Например, новая стратегия; например, переход через одну из стен между фазами жизненного цикла.

Переход через стены, как правило, связан с разработкой стратегии компании. Далее следует формирование новой структуры, поддерживающей новую стратегию, и построение системы всеобщей ответственности/подотчетности. На этой базе можно разработать новую систему вознаграждений (вводить KPI, строить «завязанные на результат всей компании системы мотивации» и т. п.). Скорее всего, мы также захотим обновить свою информационную систему в соответствии с новой стратегией.

Есть ряд важных моментов, связанных с реализацией стратегии. Давайте порассуждаем над ними вместе!

При разработке и реализации стратегии компания может использовать два полярных подхода.

• Изучаем контекст бизнеса, ресурсы, компетенции, составляем планы, думаем о доле рынка, «экономии на масштабах» и т. п.

• Исходим из предположений о рациональном поведении менеджеров и сотрудников, самодисциплине.