Тигран Арутюнян - Что вам делать со стратегией? Руководство по стратегическому развитию компании

Так что эта часть гексагона кажется небольшой только на бумаге. В реальности это один из непростых и ответственных этапов стратегического процесса.

Политики представляют собой план достижения стратегических ориентиров. Вот ряд предпосылок и рекомендаций по успешному планированию:

• Чем выше уровень неопределенности и непредсказуемости, тем больше необходимость в планировании. Разрыв требует большей симметрии, чем непрерывность!

• Планирование не есть предсказание будущего, но оно способствует его созданию.

• Сопротивляйтесь интеллектуальному искушению исследовать отдаленные горизонты. Будущее рядом!

• Планирование более важно, чем план; нет никакого смысла добиваться идеального плана. План должен быть практичным, прагматичным и гибким.

• Планирование – это не то, что вы можете быстро выполнить и немедленно получить результат; это постоянный, организованный, совместный процесс обучения и накопления опыта.

• Вовлеченность и увлеченность – важнейшие характеристики успешного планирования.

• Участие людей в планировании способствует мотивации и созданию очень ценной коммуникационной сети.

• Если имеются сомнения относительно процесса и «продукта» планирования, задайте себе вопрос – а насколько выгодно было бы вашим конкурентам иметь такой план?!

Чего следует остерегаться в процессе планирования:

• отсутствия заинтересованности и поддержки акционеров;

• отсутствия заинтересованности и поддержки топ-менеджмента;

• отсутствия персональной внутренней мотивации менеджеров и сотрудников;

• отсутствия согласования политик между разными бизнес-единицами и/или подразделениями;

• плохой интеграции политик с другими системами организации (мониторинг внешней среды, обучение, бюджетирование и т. п.);

• отсутствия у менеджеров и сотрудников нужных навыков (умение обсуждать и ставить цели, планировать, общаться, консультировать друг друга, получать обратную связь, развивать сотрудников и т. п.);

• искажения философии планирования (когда сотрудники воспринимают планирование как всего лишь меру по усилению контроля);

• излишнего увеличения объема бумажной работы;

• прессинга времени при слабых навыках тайм-менеджмента;

• отсутствия проекта внедрения разработанных политик.

Последний пункт относится в большей степени к овалу 5 «Реализация стратегии». Однако о нем надо начинать думать уже на этапе разработки политик.

Разработка «Политик по составляющим» (овал 4 гексагона) стала одним из самых насыщенных элементов выработки стратегии BCM Technologies. Совет по развитию поручил всем бизнес-единицам подготовить свои политики в соответствии со следующей структурой:

• Разработать политики (цели и приоритеты) для составляющих «Рынок/клиенты», «Технологии/продукт», «Сотрудники», «Деньги», а также «Менеджмент».

• Определить цели на весь стратегический горизонт (главная стратегическая цель и долгосрочные цели), среднесрочные цели (одна промежуточная точка) и краткосрочные цели (один год).

• Предложить проекты по реализации политик – минимум по одному проекту для каждой составляющей.

Для компании в целом Скрябин и Морозов предложили сформулировать также политики по составляющим «Среда/культура», «Менеджмент», «Цели/стратегия», «Задачи/структура» и «Информация». Эту группу возглавил Вадим.

Работа над политиками проводилась в формате временных проектных групп. В процессе работы группы согласовывали свои политики с политиками других бизнес-единиц.

Выработанные политики были презентованы группе менеджеров компании на второй большой стратегической сессии. Каждая презентация обсуждалась всей группой, предложенные бизнес-единицами цифры обосновывались, «защищались» и фиксировались. Большую активность в дискуссии проявили не только менеджеры фронт-линии, но и сотрудники производственных подразделений и бэк-офиса. Скрябин со своей стороны отметил возрастающую роль финансового директора.

Одним из важных итогов сессии для участников стало осознание ими важности взгляда на бизнес целиком, финансового менеджмента, понимание заложенных в политиках финансовых параметров как «скрытых обязательств» менеджеров.