Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

– критерии и задачи – целям;

– методы влияния – критерию, результаты и затраты цели;

– решение – правовым, психологическим и экономическим условиям возможности и необходимости;

– в итоге затраты – результату.

Самый простой способ определения необходимости изменений анализ вопроса «А что реально, а не по документам, произойдёт, если решение не осуществлять?».

И конечно всегда помни о цели и опирайся на важные критерии. Что важнее двигаться или безопасность? Если пересилит безопасность, то компания превратиться из автомобиля в средство движения с маленькой скоростью, с огромным зеркалом заднего вида на всё лобовое стекло, с малюсеньким баком и огромным огнетушителем. Представьте, каково ездить на таком кошмаре. Посмотрите ваши компьютеры работают так, чтобы было удобно легко и просто зарабатывать деньги или так, чтобы было спокойно системному администратору?

Делая необходимый выбор, помни, что любое решение даст результат; от тебя зависит, как эффективно ты этот результат используешь.

Любое «неудачное» решение – это идеальный вариант для некоторой другой задачи.

Проблема принятия решения обуславливается спецификой условий деятельности менеджера (неопределённость ситуации и ограниченность ресурсов). Она может быть представлена в виде трёх задач:

1) выбрать оптимальное из того, что имеется в наличии или в распоряжении;

2) определить для наличных средств и имеющегося способа сферу, область, условия эффективного применения;

3) найти новый способ действий.

Во-первых, оптимизация процесса принятия решения связана с развитием способности формировать максимально широко и глубоко поле решения проблемы. Эту задачу решают метамоделированием и прояснением проблемы.

Метамоделирование уточняет кто именно, что именно, как, где когда, в какой мере и т. п.

Прояснение отвечает на вопросы почему и зачем, определяя стимулы и мотивы поведения.

Как ты думаешь, с чего начинаются твои ограничения? С самоидентификации. Кто ты есть? Что для тебя значит перестать быть собой? Что тебя отличает от других? Когда попробуешь ответить на эти вопросы, тебе покажется, что ты никто и ничто, но это возмутит тебя. И справедливо, ибо, на самом деле, ты есть всё и ВСЁ ЕСТЬ ТЫ.

Ради чего ты готов тратить личные ресурсы? Что заставляет тебя каждое утро вставать с постели и чем-то заниматься? Что заставляет тебя менять занятия? Почему из множества ты выбираешь лишь некоторое. За что ты пожертвуешь…? Что тебя удерживает от определённых желанных занятий. С одной стороны, всё это кнопочки и ниточки для манипулирования тобой, это то, чем тебя можно купить, более того ты сам рад за это продаться.

Идентичности, согласующейся с миссией, соответствуют ценности, которые формируют убеждения, определяющие критерии выбора, личных и производственных целей и задач. [60]Особенности формирования этих мотивирующих свойств личности обуславливают внутренние ограничения выборов менеджера. Прояснение и метамоделирование растворяет ограничивающие смыслы проблем в новой контекстуальнозначимой информации. Тем самым расширяют область решения проблемы, превращая ограничения условий в ресурсное поле.

Во-вторых, оптимизация процесса принятия решения связана с развитием способности к рефреймингу. Слово «рефрейминг» есть отглагольное существительное от глагола «reframe», означающего «вставить в новую рамку (ту же картину)», «вставить в ту же рамку (новую картину)», «заново приспособить», «по-новому сформулировать». Ввиду сложности передать русским словом все эти смыслы, одинаково существенные для излагаемого предмета, и был введён новый термин.

Рефрейминг опирается на идею «всё, что происходит, всё, что я делаю и говорю – может быть полезным, особенно в определённых условиях, и всякую пользу можно получить разными способами».

Когда менеджер недоволен своим ощущением, то на самом деле ему неприятна его собственная реакция, действие на такое ощущение. Один из способов изменить эту реакцию заключается в том, чтобы человек понял, что эта реакция в действительности может быть основана не на этом ощущении. И если изменить смысл ощущения для этого человека, то изменится и его реакция.

Мы прибегаем к рефреймингу, когда отвечаем на упрёки начальника, когда отказываем близкому или уговариваем его, когда торгуемся (особенно важно это для тех, кто занимается бизнесом, торговлей потому что рефрейминг значения – это самая сущность торга), когда манипулируем кем-то, убеждаем, воспитываем и т. п. мы неосознанно рефреймируем себя когда прибегаем к тем или иным формам психологической защиты.