Леонард Завалкевич - Психология эффективного менеджера. Гибкость. Эффективное управление. Психология менеджера. Книга 1. Ситуация управления

Рефрейминг ключевой момент в психотерапии как принятие решения в управлении. Здесь подчёркиваю теснейшую и непосредственную связь рефрейминга и решения. Здоровая личность – это прежде всего способная эффективно управлять собой и развитием ситуации. Это значит способная принимать решение, то есть выбирать, то есть находить полезное в альтернативах, то есть рефреймировать данное.

Как мы отметили выше, решение представляет собой процесс движения от вариантности или поля возможностей, через выбор к однозначности. Определение этой однозначности тоже называют решением. В этом случае выбор является процессом сравнения альтернатив и упорядочиванием их по степени соответствия значимому критерию цели. Поэтому для выбора необходимы:

– наличие альтернативных вариантов;

– определение критерия оценки и сравнения вариантов.

Так вот, именно рефрейминг негативных установок, позиций, настроений, убеждений позволяет увидеть альтернативные варианты или более эффективно определить критерии оценки уже имеющихся, для того чтобы выйти на позитивный смысл содержания. Этот смысл позволит нам эффективно использовать это содержание, позволит получить пользу.

Рефрейминг преград делает тебя более смелым, гибким, предприимчивым. Глядя на преграды с точки зрения полезности, ты начнёшь воспринимать их не как препятствие, а как средства для достижения цели.

В-третьих, оптимизация процесса принятия решения связана с осуществлением, обеспечением внутренних условий поведенческой реализации принятого решения. Эти условия создаются метапрограммами, стратегиями мышления. Вот некоторые стратегии мышления – на что ты ориентирован в мышлении и поведении при решении задач и осуществлении решений:

– проактивность (к позитивному) – реактивность (от негативного);

– обобщение – детализация;

– важность – срочность;

– альтернативы – цели;

– результаты – ошибки;

– ресурсы – ограничения;

– действия – формальные процедуры;

– я – ты – мы – они;

– ассоциация – диссоциация;

– подобия – различия;

– активность – видение (переживание);

– использование – оценки;

– логика – эмоции;

– производить – получать;

– возможности – необходимость;

– прошлое – настоящее – будущее;

– сотрудничать – конкурировать;

– взаимодействовать – влиять;

– способствование – принуждение;

– долгосрочно – краткосрочно.

Следующий момент, на который мы обратим внимание – это значение группового принятия решения. Критерии результатов деятельности могут быть разные. С точки зрения прикладного характера можно выделить таких два обобщённых критерия как оригинальность и оптимальность. Оригинальность принципиально значима в искусстве, для художественной деятельности, той, что называется «для души». Для производства, так сказать, «для тела» важна оптимальность. Оптимальное решение – это то, которое экологически проверенно в процессе обработки неоднократной, разноплановой обратной связи от результатов прогноза. Спрогнозировать экологичность при возможных отклонениях тем легче, чем больше вариантов этих отклонений и вариантов их характеристик. Естественно, чем больше голов представляют и думают тем больше этих вариантов. Именно поэтому очень эффективны групповые решения. Именно благодаря постоянной оперативной обратной связи от собеседников очень легко формируются новые интересные мысли, разные варианты действий. Именно поэтому общение оптимизирует процесс творчества. Так работали Ильф и Петров, Гриндер и Бендлер, Кукрыниксы, я и мои друзья… Самые удивительные идеи приходят в голову когда мы просто обсуждаем что-нибудь за столом, поэтому когда садимся что-нибудь праздновать, часто включаем диктофон.

Когда думает один – это одна точка зрения, когда думает другой это другая точка зрения, вместе – получается объёмное зрение. Много точек зрения позволяют увидеть перспективу. Перспектива позволяет предвосхитить, упредить динамику. Такое предвосхищение особый вид гибкости, предвосхищающей изгибающее воздействие. Именно благодаря такой гибкости боксёр уворачивается от удара, а команда фирмы формирует новое предложение на ещё только потенциальный спрос. Коллективный, командный обмен формирующий упреждающую гибкость позволяет не просто подготовиться к внешним изменениям, а что самое интересное, позволяет изменить изменение внешних условий, направить эти изменения в нужное русло, то есть, позволяет предусмотрительно управлять внешними обстоятельствами, а не бить по хвостам.