Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

• определить самых продуктивных коллег и наладить контакт с каждым из них, выявляя их нужды, по возможности помогая им и проявляя желание общаться: приглашая выпить кофе или пообедать;

• определить самых влиятельных людей в сфере своей деятельности и наладить связь с некоторыми из них, продемонстрировав свою преданность и желание помочь их успеху.

Инструменты:

• лист для планирования связей (диаграмма 4–1).

Шаг 5

Максимально соответствуйте

Более трети известных нам сегодня компаний через двадцать пять лет не будет и в помине. Жизненный цикл организации – рождение, развитие, успех и падение – ускорился настолько, что стало возможным подсчитать: большинство существующих сегодня компаний исчезнут менее чем через одиннадцать лет [97]. Поскольку организации меняются быстро, требования к руководителям и сотрудникам также трансформируются. Значит, способности, которые привели вас к успеху на одном этапе жизненного цикла компании, потеряют свою ценность, едва только компания обретет новый вид.

Вы здорово способствуете развитию фирмы? Прекрасно, однако сейчас обстоятельства совершенно изменились. И чем вы поможете нам теперь? Вы гордитесь тем, как быстро перестраиваете подход к управлению? Спасибо, однако изменения в работе компании уже закончились и нам не нужен тот, кто постоянно реорганизует деятельность.

Компании меняются быстрее людей. Вы сохраните уровень продуктивности, только если своевременно подстроите свои способности и подходы к нуждам фирмы. Горький опыт заставил двух генеральных директоров компании Coca-Cola усвоить этот урок. Победа, неудача и реабилитация кока-колы

Совет директоров компании Coca-Cola осознавал происходящие в индустрии масштабные изменения. Поэтому в 1997 году генеральным директором избрали Дуга Айвестера, сменившего на посту легендарного, но неизлечимо больного Боба Гойсуэта. Десятилетиями кока-кола оставалась лидером на рынке напитков, однако теперь ее превосходству угрожало производство бутилированной воды и энергетиков. Компания должна была дать отпор угрозе, внедрив инновации в производство, а также научившись быстро и ловко управлять деятельностью в новых условиях. Гойсуэт успел эффективно запустить необходимую стратегию.

Айвестер работал на корпорацию уже целых восемнадцать лет, и многие считали его блестящим руководителем и организатором, ставшим авторитетным финансовым директором компании в тридцать семь. Будучи экономистом по образованию, он умело руководил всем до последней мелочи и крайне гордился своей финансовой хваткой. Однажды он похвастался: «Я знаю, как работают все рычаги, и мог бы принести компании головокружительную сумму денег». Умения Айвестера позволили ему достичь выдающихся результатов в роли финансового директора, однако подходил ли он на роль генерального директора компании? [98]

Совет директоров поддержал кандидатуру Айвестера с мыслью, что ум, требовательность и щепетильность позволят ему стать отличным генеральным директором. И способности Айвестера были чудесными, однако в 90-е, в период войны за преимущество на рынке напитков, компании требовались инновационные и стремительные изменения. Ученые считают, что руководители, способные стремительно вносить инновационные изменения, должны лично общаться с подчиненными, давать ясные указания, а также даровать широкую свободу действий членам своей команды [99]. В этом была слабость Айвестера – его знали как строгого, сдержанного и помешанного на дисциплине лидера [100].

Несоответствие способностей Айвестера нуждам компании вскоре обернулось провалом. Через два года после его назначения на должность генерального директора доход компании упал, а рыночная стоимость, до этого росшая в течение шестнадцати лет, обрушилась. Оказалось, Айвестер не ладит с работниками предприятий, партнерами и подчиненными [101]. Вскоре после двухлетней годовщины пребывания Айвестера на посту генерального директора совет директоров освободил его от должности.

Способности, которые привели вас к успеху на одном этапе жизненного цикла компании, потеряют свою ценность, едва только компания обретет новый вид.

В качестве замены Айвестеру был избран Дуг Дафт, который долгое время являлся исполнительным директором. Прежде Дафт руководил подразделениями Coca-Cola в Азиатско-Тихоокеанском регионе и стал известен как дипломат, умело подводящий людей к соглашению. Тем не менее он не был силен в риторике. Некоторые представители компании считали его нерешительным лидером. Coca-Cola все еще нуждалась в инновационных переменах, однако Дафт, оказалось, подходил для этой миссии не лучше Айвестера.