Марк Эффрон - От планктона до акулы. Уроки офисной эволюции для амбициозных [калибрятина]

• Я работаю в маленькой компании и не могу получить много опыта.Помните: количество опыта не зависит от рабочего места. Вы получаете опыт, когда у вас есть возможность развить навыки, выполнив нечто новое. Подходит ли какой-либо опыт из предлагаемых вашей компанией под данное определение? У организации всегда будут спецпроекты. Могут ли какие-то из них стать для вас полезной практикой? Можете ли вы затмить кого-то в функциональном плане или превзойти того, о чьей деятельности желаете узнать побольше? Если вы не находите в предложенном списке опыт, способствующий вашему развитию, решите, может ли вообще ваша компания быть полезной в достижении ваших карьерных целей.

Памятка

Результаты исследований гласят:

• как профессионалы, мы развиваем свои способности примерно на 70% благодаря опыту, на 20% – благодаря окружающим и на 10% благодаря формальному обучению;

• вы сможете извлечь максимальную выгоду из своего опыта, если он будет разнообразным (в плане географии, ресурсов, менеджмента) и неблагоприятным (вы должны успешно решить новую для вас проблему).

Вам следует:

• создать карту личного опыта, попросив экспертов в вашей сфере определить, какой опыт будет полезнее всего;

• составить личный план развития и следовать ему – вашему вечному руководству по повышению продуктивности;

• постоянно оценивать, насколько полезен получаемый опыт; немедленно менять деятельность, если есть более действенные способы обучения.

Инструменты:

• карта личного опыта (диаграмма 3–5). Шаг 4

Налаживайте связи

Президент США Линдон Джонсон [71]пришел к власти и использовал ее так, что многие считали его откровенным манипулятором. Этот мастер влияния был избран членом Сената США в возрасте сорока лет (в то время как средний возраст членов Сената тогда составлял пятьдесят восемь лет) и стал самым молодым в истории главой Сенатского большинства в сорок пять [72]. Историк Роберт Аллан Каро, двукратный обладатель Пулитцеровской премии за свои книги о Джонсоне, так описывает осторожную манеру политика налаживать связи:

«Джонсон великолепно умел выбирать себе наставников. Он очень осмотрительно подходил к этому вопросу. Как только его избрали членом Сената, еще до присяги, Джонсон разыскал Бобби Бейкера, 21-летнего гардеробщика, поскольку, по слухам, этот Бейкер «знал все секреты». О чем же сенатор спросил у Бейкера? Нет, не о правилах Сената – а о том, в чьих руках находится власть. Бобби Бейкер рассказал Джонсону, что власть в Сенате принадлежит лишь одному человеку – Ричарду Расселу [73]. И, возможно, эта информация была самой важной из всего усвоенного Линдоном Джонсоном за первый год на новой должности. И что же Джонсон начал делать в первую очередь? Не выступать с речами. И не продвигать законодательные акты. Он принялся выстраивать отношения с Ричардом Расселом. Большинство сенаторов – возможно, даже все, кроме самого Линдона Джонсона, – придя в Сенат, налаживают связи с самым влиятельным и престижным комитетом. Джонсон же поступил иначе. Выяснив, что самым влиятельным членом Сената США является Рассел, он проверил, в каком комитете тот состоит. Рассел состоял в Комитете по вооруженным силам. Итак, Линдон Джонсон попросился в Комитет по вооруженным силам. А поскольку больше никто не желал работать в этом комитете, все сложилось лучше некуда…

Джонсон изучил слабости Рассела. Рассел был одинок. Вся его жизнь состояла из работы в Сенате. Каждую субботу Рассел отправлялся в Капитолий, поскольку ему больше некуда было идти. И Джонсон также решил посещать Капитолий по субботам. Рассел обедал в небольших закусочных около Капитолия – и Джонсон то и дело сопровождал его после работы. Вскоре они обедали вместе почти каждый день. Рассел любил бейсбол, но ему не с кем было ходить на матчи. Джонсон нисколько не интересовался бейсболом, однако уверил Рассела, будто любит эту игру и готов ходить с ним на матчи. И, зная о любви пожилых людей к комплиментам, Джонсон щедро одаривал Рассела лестью. Рассел гордился своим мастерством в законодательстве; Джонсон называл его „Старым мастером“. Когда Рассел давал ему советы, Джонсон говорил: „Вот это – урок Старого мастера. Я запомню его“» [74].

Почему это важно

Джонсон отточил искусство налаживания связей, хотя наверняка не осознавал, что пользу данного метода может доказать наука. Исследования показывают: стратегия влияния и налаживания связей невероятна эффективна, если вы желаете получить что-либо от старших коллег или сотрудников своего уровня. Ваша способность подключать дополнительные ресурсы и контакты необходима для достижения теоретического максимума продуктивности. Еще сильнее радует то, что способность выстраивать отношения целиком зависит от вас.