Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Как-то я консультировал компанию, топ-менеджеры которой не разрешили мне взглянуть на разработанный ими стратегический план, объясняя это тем, что не хотели бы, чтобы содержавшаяся в нем конфиденциальная информация стала доступна конкурентам. И хотя я подписал соглашение о конфиденциальности, руководители слишком настороженно относились к моему возможному ознакомлению с данным планом. Выяснилось, что компания к тому же не поделилась своим планом с сотрудниками: им тоже, по всей видимости, нельзя было доверять, да и незачем им было знать общие цели и стратегии организации. Это заведомо некорректное суждение. Если сотрудники не знают о ваших целях и планах, они не смогут помочь вам в их достижении. В одних компаниях каждому сотруднику раздали по экземпляру стратегического плана и очень разочаровались, узнав, что большинство из них даже его не коснулись. В других — понимают, что никто и никогда не будет читать план толщиной в кулак, поэтому публикуют сокращенную версию на картонке, которую вручают всем сотрудникам. Недавно я выступал с докладом и посмеялся над картонными карточками как над глупой попыткой донести свои планы до сотрудников. Более чем у половины аудитории были при себе такие карточки. Когда я спросил, кто из аудитории может, не подглядывая, процитировать содержимое карточки, откликнулись лишь немногие. Сотрудникам нужно нечто среднее между толстой папкой с планами и бумажной карточкой. Им необходимо знать основные показатели эффективности, цели организации, а также основные стратегии достижения данных целей. Им также необходимо знать, каким образом их функции и выполняемая работа вписываются в планы организации. Каждый сотрудник должен быть в состоянии объяснить, каким образом его личные показатели эффективности соотносятся с общими показателями компании. Однократное знакомство с планом — явно ошибочный подход, и неважно, какое средство коммуникации при этом используется: план не успеет осесть в головах сотрудников. Pacific Bell — компания, которая проделала огромную работу по донесению четырех «Четких целей» до всех своих сотрудников. Сотрудники могут видеть четко сформулированные цели, каждое утро проходя через вестибюль, читать о них в информационных письмах, слышать на тренингах и регулярных совещаниях, где рассматривается эффективность каждого сотрудника и команды в целом. Ключ к эффективности подобных сообщений в том, что они должны быть персональными, то есть осуществляться на уровне персональных контактов между непосредственным руководителем и сотрудником или между коллегами одного иерархического уровня. Формально подготовленные презентации или видеозаписи сами по себе не принесут желаемого эффекта.

Для обобщения вышесказанного сформулируем 10 правил, выполнение которых сделает ваши планы успешными:

1. Разработайте конкретные цели для каждого показателя эффективности вашей системы.

2. Определите годовые и долгосрочные цели на основе одних и тех же показателей.

3. Установите примерные цели на основе сравнительного анализа ведущих компаний отрасли и ключевых конкурентов.

4. Разработайте цели и планы, пронизывающие корпорацию сверху вниз и снизу вверх.

5. Удостоверьтесь в том, что цели последовательны на всех уровнях.

6. Привлеките клиентов, ключевых поставщиков и сотрудников к процессу планирования.

7. На разработку вашего плана должно уходить не более шести недель в год; окончательный вариант плана должен быть утвержден на основании максимум трех промежуточных.

8. Применяйте систематический подход к выбору наилучших стратегий достижения ваших целей.

9. Используйте сравнительный анализ для определения эффективных стратегий достижения ваших целей.

10. Доведите ваши планы до сведения всех сотрудников, используя все возможные методы и средства, делая акцент скорее на личной коммуникации, нежели на формальных заготовках.

Bartlett, Christopher A., and Sumantra Ghoshal. «Changing the Role of Top Management: Beyond Strategy to Purpose». Harvard Business Review, November/December 1994.

Case, John. Open Book Management — The Coming Business Revolution. New York: Harper Business School Press, 1995.

Cortada, James W. «Balancing Performance Measurements and Quality». Quality Digest, December 1994.

Daniels, Aubrey. Bringing Out the Best in People — How to Apply the Astonishing Power of Positive Reinforcement. New York: McGraw-Hill, 1994.

Drucker, Peter F. «The Information Executives Truly Need». Harvard Business Review, January/February 1995.

Eccles, Robert G. «The Performance Measurements Manifesto». Harvard Business Review, January/February 1991.