Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Эффективность прошедшего периода, безусловно, хорошее подспорье при постановке целей на будущее. Однако это не единственный ориентир, на который следует ссылаться. Практически в каждой отрасли можно найти организации, которых обогнали конкуренты с передовым уровнем эффективности. Постановка целей, основанная на анализе эффективности прошлого периода, — стратегия, которая в конечном итоге приведет вас к неудаче.

Нечеткие цели

На сегодняшний день многие передовые компании уже отошли от практики постановки целей, основанных по прошлой эффективности. Новый подход называется промежуточные (или эластичные) цели и требует от сотрудников анализа и реорганизации выполняемой работы. В большинстве случаев просто более интенсивная работа не позволит команде приблизиться к промежуточным целям. Мне нравятся эластичные цели. Я думаю, они помогают организациям избежать бюрократии и ненужной работы. Однако есть два пути постановки целей — грамотный и заведомо провальный. Заведомой неудачей обернется произвольный выбор целевого показателя. Подобного рода целевые значения всегда просто установить, поскольку они обычно представлены круглыми числами, такими как 10 или 100. Я видел рад крупных организаций, промежуточные цели которых звучали приблизительно как «десятикратное повышение качества производимого товара». Когда их спрашиваешь, почему же десятикратное, они отвечают, что это прекрасное круглое число, которое будет способствовать стремлению людей достичь поставленной задачи.

В одной организации для каждого показателя в корпорации есть общая цель, которая называется «восемьдесят за пять». Это означает, что за пять лет эффективность по всем показателям должна повыситься на 80 %. Немалую огласку получила Motorola со своей системой целей «Шесть сигм», согласно которой на миллион товаров должно приходиться только 3,4 бракованных единицы. И теперь у многих компаний есть свои цели «Шесть сигм», которые они переняли у Motorola. Я работал с одним производителем электроники, который восхищался Motorola и тоже поставил задачу сократить количество бракованных товаров до 3,4 единицы на миллион выпускаемых. И когда я спросил, как идут дела в этом направлении, он мне ответил: «На сегодняшний день на миллион товаров у нас приходится 1100 бракованных, но раньше было еще хуже». Когда я спросил, почему в качестве магического числа был выбран показатель 3,4 на миллион, мне ответили, что постановку такой задачи предопределили критерии компании Motorola, которая является ориентиром в данном бизнесе. Когда Motorola ставила перед собой такие задачи, она основывалась на тщательном исследовании своего потенциала, показателях эффективности прошедших периодов, а также на уровне эффективности своих ключевых конкурентов. Другими словами, она не просто взяла эту цифру с потолка. Эта промежуточная цель была основана на проведенном исследовании. Однако упомянутая компания по производству электроники не преминула для каждого из своих показателей эффективности поставить данную цифру в качестве целевого значения. «Шесть сигм» не обязательно будут определяющим критерием для вашей компании, тем более что компании редко могут позволить себе быть эффективными сразу в нескольких сферах бизнеса.

И поэтому провозглашение таких целей, как «восемьдесят за пять» или «Шесть сигм», прямо противоположно тому, что я хотел бы видеть среди поставленных вашей компанией целей. Цели должны основываться на:

• эффективности прошедших периодов;

• эффективности конкурентов;

• эффективности ведущих компаний в подобных сферах бизнеса;

• анализе технического потенциала и ресурсов;

• свидетельстве того, что достижение цели/уровня сделает организацию более конкурентоспособной;

• обратной связи с сотрудниками и поставщиками, непосредственно связанными с достижением данной цели;

• анализе того, каким образом достижение цели влияет на другие показатели.

Одна из проблем при постановке примерных целей состоит в том, что сотрудники могут даже не предпринимать никаких усилий по их достижению, поскольку цели кажутся им нереальными. Особенно если сотрудники компании знают, что руководство взяло все целевые показатели с потолка и эти цели вряд ли имеют под собой какое-то основание. В этом случае вместо того чтобы мотивировать сотрудников к достижению максимального уровня эффективности, промежуточная цель может и вовсе охладить их энтузиазм.