Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Здесь есть возможность читать онлайн «Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения» весь текст электронной книги совершенно бесплатно (целиком полную версию без сокращений). В некоторых случаях можно слушать аудио, скачать через торрент в формате fb2 и присутствует краткое содержание. Город: Москва, Год выпуска: 2005, ISBN: 2005, Издательство: Альпина Бизнес Букс, Жанр: sci_economy, на русском языке. Описание произведения, (предисловие) а так же отзывы посетителей доступны на портале библиотеки ЛибКат.

Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения: краткое содержание, описание и аннотация

Предлагаем к чтению аннотацию, описание, краткое содержание или предисловие (зависит от того, что написал сам автор книги «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения»). Если вы не нашли необходимую информацию о книге — напишите в комментариях, мы постараемся отыскать её.

Нередко организации тратят большое количество времени и ресурсов на сбор и интерпретацию данных, значительная часть которых не влияет на эффективность компании.
Настоящая книга показывает, как из массы параметров, описывающих ваш бизнес, выделить несколько жизненно важных показателей и на их основе построить сбалансированную систему, позволяющую эффективно измерять и оптимизировать деятельность вашей организации. При оценке эффективности важно учитывать прошлое, настоящее и будущее бизнеса и исходить из потребностей клиентов, акционеров и работников компании. Измерение всего подряд способно нанести не меньший урон, чем полный отказ от измерений. Ключ к успеху — идентификация небольшого числа принципиально важных показателей.
Книга ориентирована на менеджеров, предпринимателей, а также студентов и преподавателей экономических вузов.

Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения — читать онлайн бесплатно полную книгу (весь текст) целиком

Ниже представлен текст книги, разбитый по страницам. Система сохранения места последней прочитанной страницы, позволяет с удобством читать онлайн бесплатно книгу «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения», без необходимости каждый раз заново искать на чём Вы остановились. Поставьте закладку, и сможете в любой момент перейти на страницу, на которой закончили чтение.

Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать
Ошибки, которые допускают компании при постановке целей

Я трачу много времени, просматривая стратегические планы многих организаций в течение года. И большинство из них превращают постановку целей в нечто невообразимое. Вот пять наиболее характерных ошибок, которые мне удалось выявить:

1. Сформулированные цели на самом деле могут оказаться проектами, процессами или стратегиями.

2. Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности.

3. Цели могут быть неконкретными.

4. Краткосрочные цели могут не соответствовать долгосрочным.

5. Цели могут не совпадать на разных уровнях организации.

Цели могут оказаться проектами, процессами или стратегиями

Это одна из наиболее типичных ошибок, которые я встречал в стратегических бизнес-планах организаций. Многие продолжают это делать уже в течение 20 лет, с тех пор как в 1970-х впервые узнали об управлении по целям. Цель должна сообщать вам, какого уровня эффективности вы хотите достичь по конкретному показателю, но не должна указывать, каким образом вы будете стремиться к достижению этого уровня эффективности. Самый простой способ удостовериться, что ваши цели не являются вашими стратегиями или проектами, — убедиться, что каждой из них соответствует один ключевой показатель в вашей системе оценки.

В последнее время мне часто встречается следующая постановка цели: «Получить к концу года сертификат ISO 9000». Проблема при постановке такой цели состоит в том, что традиционно сертификация по ISO не является ключевым показателем эффективности компании. Если бы это было так, тогда данная постановка задачи была бы корректной. Вот еще несколько примеров некорректной постановки целей по процессам или по стратегическим показателям:

• К концу 1996 г. ввести гибкий график работы корпоративного офиса.

• К третьему кварталу 1997 г. завершить строительство завода в Ноксвилле.

• К концу текущего года отдать по крайней мере 50 % работ по обработке данных компании внешним (аутсорсинговым) исполнителям.

Все три примера являются важными и значимыми для организации на пути повышения эффективности. Однако все они являются целями проектов или целями процессов. В первую очередь необходимо задать параметры для самых основных из исходящих показателей вашей системы оценки, а затем заняться постановкой подцелей, которые могут выглядеть так же, как приведенные примеры, указывающие на те действия, которые вам необходимо предпринять, чтобы выполнить задачи макроуровня. Например, одним из ключевых показателей может быть индекс удовлетворенности сотрудников и долгосрочная задача по достижению 80 %-ного уровня удовлетворенности клиентов. Внедрение гибкого рабочего графика к концу года может быть одним из мероприятий, которые будут способствовать повышению уровня удовлетворенности сотрудников.

Цели могут базироваться исключительно на прошлой эффективности

Другой типичной ошибкой при постановке цели может быть простая экстраполяция предыдущих достижений. Эта практика приобрела популярность в семидесятые годы с распространением подхода управления по целям (management by objectives, MBO); на сегодняшний день она преобладает во многих компаниях. Вы смотрите на уровень эффективности прошлого года и ставите задачу повышения уровня эффективности в следующем году на 5 % или 10 % по сравнению с предыдущим. Один из руководителей, с которым я общался по поводу подобной практики, объяснил мне, что это за игра с МВО, в которую играют многие компании:

«Вы задаете цели, достаточно высокие для того, чтобы ваш босс решил: вам придется здорово напрячься, чтобы достичь их, — но достаточно низкие для того, чтобы обеспечить довольно легкое достижение этих целей еще в начале года, а в оставшееся время работать в спокойном режиме. Однако не следует сразу сообщать об этом боссу: он сам поднимет вопрос в середине года».

Организации играют в игру с МВО почти так же долго, как и в игру с бюджетом, когда вы просите на 20 % больше, чем вам нужно, зная о том, что вам нужно «выбить» эти деньги до того, как будет одобрен бюджет.

Проблема состоит в том, что ряд организаций на 5 % или 15 % являются банкротами. Пока они отмечали ежегодное 5 %-ное повышение эффективности, некоторые из конкурентов повысили ее на все 100 %, таким образом отвоевав их долю на рынке. Вспомните, как американские компании забили тревогу, когда получили подтверждение того, что качество японских автомобилей несравненно выше качества производимых в Америке.

Читать дальше
Тёмная тема
Сбросить

Интервал:

Закладка:

Сделать

Похожие книги на «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения»

Представляем Вашему вниманию похожие книги на «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» списком для выбора. Мы отобрали схожую по названию и смыслу литературу в надежде предоставить читателям больше вариантов отыскать новые, интересные, ещё непрочитанные произведения.


Отзывы о книге «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения»

Обсуждение, отзывы о книге «Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения» и просто собственные мнения читателей. Оставьте ваши комментарии, напишите, что Вы думаете о произведении, его смысле или главных героях. Укажите что конкретно понравилось, а что нет, и почему Вы так считаете.

x