Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

За последние несколько лет компания Northrop Grumman из Лос-Анджелеса проделала большую работу по модернизации своей системы оценки. Приобретение Northrop таких компаний, как Grumman и Vought, в 1994 г. привело к реорганизации системы управления эффективностью, продолжающейся и по сей день. Компания пытается выявить несколько ключевых, жизненно важных показателей, которые могут использоваться для оценки деятельности во всех бизнес-единицах. Стандартизация формата представления данных по эффективности в масштабах корпорации стала за последние два года самым значимым событием на пути к реорганизации системы. Раньше даже в рамках одной бизнес-единицы можно было найти более 20 форматов отчетности различного уровня и предназначения.

Было сложно интерпретировать данные, поскольку каждый представлял результаты в своем формате. На команду менеджеров дивизиона Military Aircraft Systems была возложена ответственность за разработку стандартизированного формата отчетности. Компания хотела иметь не только данные одного формата, но и возможность сравнить свои показатели с аналогичными показателями ведущих компаний отрасли. Ответственная команда разработала новый стандартизированный формат отчетности. Пример одного из таких отчетов приведен на рисунке 13.1. На нем есть все, что вам нужно знать, чтобы определить уровень, тенденции и динамику. На рисунке больше информации, чем на большинстве 20-страничных отчетов. Этот формат хорош тем, что включает целевые значения на год, долгосрочные цели, а также данные сравнительного анализа, которые могут быть использованы для сравнения текущей эффективности. На нем, кроме того, предусмотрено отражение эффективности по месяцам текущего года, а также по годам прошедшего периода. Это помогает руководителям заранее выявить проблему, чтобы решить ее. Формат чрезвычайно прост для понимания. Каждый раз, имея дело с информацией, представленной в одном и том же виде, менеджеры просматривали данные сравнительного анализа в правом верхнем угу, а долгосрочные цели — в правом нижнем. Трудно посчитать точно, но я уверен, что стандартизация показателей отчетности сэкономила компании сотни тысяч долларов на экономии времени, равно как и на некоторых других расходах.

Рисунок 13.1. Отчет Northrop Grumman по эффективности

Управление «с открытой книгой»: учим сотрудников понимать показатели эффективности

Отличный подход к представлению данных по эффективности, который распространен среди мелких и средних организаций, называется управлением без секретов. Он подразумевает свободный доступ сотрудников к финансовой информации и другим ключевым статистическими данными. Джон Кейс, автор Open Book Management (New York: Harper Business School Press, 1995), полагает, что такой способ управления может помочь компании стать более конкурентоспособной за счет того, что ее сотрудники улучшат понимание корпоративной бизнес-модели и свое представление о том, какой вклад вносит их работа в общую эффективность. В реализации такого метода управления нет ничего сложного: вы просто распространяете больше копий ежемесячного отчета по эффективности. Сотрудников нужно научить правильно интерпретировать данные по эффективности и объяснять, каким образом их собственная эффективность воздействует на показатели общей системы.

Чтобы доступно объяснить сотрудникам предназначение данной системы показателей, необходимо провести стандартизацию форматов отчетности так, как это сделала Northrop Grumman, или заменить это использованием графики или серией игр для подведения итогов. Springfield Remanufacturing Company (SRC) прославилась в реализации такого подхода. Сотни руководителей ежегодно приезжают в SRC на стажировку, в ходе которой их знакомят с тем, каким образом можно научить своих сотрудников играть в большой бизнес.

На сегодняшний день передовые компании не только регулярно отслеживают изменения того или иного показателя, но также могут доподлинно объяснить, каким образом изменение одного показателя влияет на изменение другого. Все эти виды взаимозависимостей необходимо понимать, чтобы иметь возможность принимать обоснованные решения. Большинство менеджеров организаций, с которыми я работал, интуитивно понимают некоторые взаимосвязи между различными показателями, не имея точных количественных данных.