Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Обычно выделить надлежащие контрольные показатели довольно просто. Например, если вашей целью является увеличение доли на рынке в странах Тихоокеанского бассейна, в качестве показателя будет выступать процент рынка, принадлежащий вашей компании в этих странах. Иногда на определение соответствующего контрольного показателя придется потратить некоторое время. Одна компания в области цифровой телефонной связи определила в качестве ключевого фактора успеха гибкость в вопросе тарификации. Однако спустя некоторое время обнаружила, что оценка данного фактора при помощи количества новых тарифных планов некорректна. Дело было не в количестве тарифных планов. Клиентов волновало наличие у компании того тарифного плана, который интересовал именно их. Введение дополнительных тарифных планов также увеличило административные издержки и расходы на продажу, негативно сказываясь на прибыли. В результате компания разработала индекс гибкости, который состоял из ряда индивидуальных показателей, включающих число предлагаемых тарифных планов, а также обратную связь с покупателями на предмет соответствия тарифных планов их потребностям, равно как и другие факторы.

На первый взгляд, установить взаимосвязь между показателями и ключевыми факторами успеха довольно просто, и трудно представить себе, что хоть мало-мальски успешный бизнес не сделал этого. Загвоздка состоит в том, чтобы выбранные вами показатели действительно предопределяли вашу способность достичь вашего видения и целей. На первый взгляд, многие индексы оценки кажутся довольно убедительными и к тому же соответствуют ключевым факторам успеха. Однако при ближайшем рассмотрении можно обнаружить, что показатель способствует эффективности в направлении, противоположном видению и целям организации. Во второй главе я рассказывал о том, каким образом одна из сетей фаст-фуда, специализирующаяся на приготовлении цыплят, использует показатель безотходного производства, который называется «куриная эффективность», для того чтобы обеспечить приготовление того количества цыплят, которое необходимо, а не держать продукт под нагревательными лампами. Под данным показателем эффективности подразумевается приготовление цыплят по факту поступившего заказа от покупателей. В этом случае цыплята не приготовляются впрок, а готовятся при посетителе в течение 15–20 минут. Таким образом, показатель, соотносящийся с экономией средств, обеспечивает успех ресторанной сети на краткосрочный период, однако такой показатель может привести к потере клиентов. Многие, кому пришлось достаточно долго прождать в ожидании своего цыпленка, просто никогда больше не придут в этот ресторан, даже если блюдо им понравилось.

Контроль издержек, безусловно, является ключевым фактором успеха любой сети фаст-фуда, поэтому совершенно очевидно, что такие показатели, как «куриная эффективность», действительно влияют на эффективность бизнеса. Проблема не в показателе; проблема в степени значимости, которой наделен данный показатель. Если сотрудники или менеджмент полагают, что краткосрочные показатели, соотносимые с расходами, гораздо важнее, чем такие долгосрочные показатели, как приобретение и потеря клиентов, они будут руководствоваться своей стратегией и дальше. Никто не утверждал, что «куриная эффективность» важнее, чем обслуживание и удержание клиентов. Тем не менее данный показатель каким-то образом попал в перечень приоритетных и контролировался в компании до тех пор, пока приоритеты не были изменены.

Установление взаимосвязи показателей с бизнес-стратегией и целями компании не настолько сложный процесс, как приведение ваших показателей в соответствие с ценностями организации. Ценностями организации являются приоритеты и принципы, которыми руководствуется компания в своей деятельности. Среди ценностей организации обычно встречаются: открытая коммуникация, максимизация стоимости для акционеров, уважение к личности, целостность, обеспечение безопасности, удовлетворение клиентов, инновации, принятие рисков и т. д. Ценности представляют такую же значимость, как и четкое видение, и как объясняют нам Барлетт и Гошэл (Changing the Role of Top Management, Harvard Business Review, ноябрь/декабрь 1994): «Делать акцент на достижении цели — это прекрасно, но людям также необходимо учитывать ценности компании».