Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Важно оценить, насколько организация в действительности живет в соответствии с провозглашенной системой ценностей. Часть этих ценностей не более чем риторика. И в то время как на стене висят плакаты с призывом к целостности, открытому и честному общению, высшее руководство заставляет служащих покупать дорогие подарки клиентам, дабы обеспечить взаимодействие в будущем, и умалчивает о предстоящем закрытии производства и других событиях, которые угрожают безопасности сотрудников. Организации, которые действительно хотят жить, следуя провозглашенным ценностям, нашли способ оценки степени соответствия действий компании выбранному пути. Ценности обычно призрачны и туманны, а показатели эффективности строги и точно измеримы. И неизбежно, что количественные показатели часто превалируют над качественными. Во многих компаниях я слышу примерно такие жалобы сотрудников:

«Безусловно, у нас есть ценности: порядочность, забота об окружающей среде, уважение к сотрудникам, качество, удовлетворение клиентов и что-то еще — не могу вспомнить. Но это все на стене; я вам скажу, что в действительности является ценностью для компании: прибыль, прибыль и еще раз прибыль. Мы делаем все, чтобы в конечном итоге предстать в самом выгодном свете, независимо от способа достижения цели».

Так каким образом сделать так, чтобы показатели эффективности и цели компании не противоречили ее ценностям? За счет использования сбалансированного подхода к оценке, которому и посвящена данная книга. Достичь этого баланса можно, установив для каждого руководителя и сотрудника показатель, соотносящийся с персоналом, клиентами, обществом и акционерами. Тогда компания будет уверена, что соответствует провозглашенным ценностям. Примером могут служить две компании — Corning и Federal Express, обладатели Malcolm Baldrige Award. Одной из провозглашенных FedEx ценностей является работа каждого менеджера в интересах своих сотрудников и никак иначе. И подтверждением выполнения данного требования служит оценка менеджера его подчиненными. Если по оценкам сотрудников управляющий получает балл ниже установленного стандарта, он может лишиться премии. Даже если финансовая эффективность менеджера прекрасна, ему, тем не менее, необходимо заручиться положительной оценкой со стороны клиентов и сотрудников, чтобы претендовать на премию.

Генеральный директор Corning Джемми Хьютон часто в своих заявлениях о видении компании употреблял словосочетание «мирового уровня». Он говорил о том, что компания призвана стать одной из самых уважаемых компаний в мире. Звучит хорошо, а как бы вы проконтролировали достижение данной цели? В качестве контрольного показателя для данной цели Хьютон выбрал рейтинг, публикуемый журналом Fortune. Данный рейтинг рассчитывался на основе опроса, проводившегося среди высшего руководства крупнейших компаний страны, и достаточно объективно демонстрировал, насколько продвинулась компания в стремлении завоевать статус компании мирового уровня.

Сама по себе система оценки не является той магической пилюлей, выпив которую, вы сможете решить все проблемы вашей компании. Ни одно нововведение не способно в одночасье сделать посредственную компанию лидером рынка. Хороший набор сбалансированных показателей сэкономит вам время и направит вашу организацию на правильный путь достижения ее видения и долгосрочных целей. В течение последних пяти лет я встречал ряд компаний, которые провели тщательный пересмотр своих систем оценки, избавившись от ненужных показателей и сконцентрировавшись на достижении долгосрочных показателей, таких как продажи новых товаров и сверхудовлетворение клиентов. Даже у компаний с хорошими системами показателей часто бывают проблемы с представлением данных, но еще большие проблемы возникают с анализом данных для принятия верных решений.

При рассмотрении данных важно помнить три слова:

1. Уровень.

2. Тенденции.

3. Изменчивость.

Под уровнем понимается степень соответствия показателей эффективности вашей компании в текущем периоде: