Марк Браун - Сбалансированная система показателей - на маршруте внедрения

Если вы хотите получить эффективную систему, вам необходимо иметь разумный набор показателей, отражающих интересы различных сторон. Успех — это баланс составляющих, а не бездумная концентрация на качестве, акционерной стоимости, прибыли или любом другом показателе, отражающем только часть смысла существования организации.

Показатели должны распространяться на все уровни организации и быть последовательными

На сегодняшний день многие компании уже разработали набор сбалансированных показателей для оценки общей эффективности. Проблема в том, что отдельные бизнес-единицы, производственные участки и различные функции зачастую имеют свой набор показателей, который совершенно не связан с общими корпоративными параметрами. Часто целевые значения и показатели разрабатываются для тех параметров, которые легко доступны и просты в измерении, однако никак не связаны с успехом организации в целом. В первую очередь необходимо определить показатели на уровне высшего руководства, а затем распространить их на все уровни и функции организации. Показатели одного уровня должны результировать в показатели следующего, более высокого уровня и т. д. Такой подход к построению системы управления эффективностью обеспечивает целостность и последовательность проводимой оценки.

Многочисленные показатели могут быть объединены в несколько сводных

Ряд организаций опровергают концепцию, согласно которой возможно провести оценку эффективности с помощью дюжины параметров. Одна аэрокосмическая компания пересмотрела свою систему управления эффективностью и в результате сократила количество параметров высшего уровня с 200 до ключевых 64. Очевидно, что такое количество показателей слишком велико для любой организации, но компания не хотела расставаться ни с одним из важных для нее показателей. Один из способов сокращения числа показателей до разумного количества — разработка индексов, которые будут представлять собой совокупные данные.

Например, в одной организации была собрана информация по ряду отдельных параметров, связанных с благополучностью и степенью удовлетворенности персонала:

♦ исследование морального состояния сотрудников;

♦ фокус-группы;

♦ прогулы;

♦ количество рабочих часов в неделю;

♦ текучесть кадров;

♦ недовольства/жалобы;

♦ заявления на перевод (из одного отдела в другой).

Далее набор этих параметров был проранжирован по значимости каждого из них для достижения ключевых целей, а затем был рассчитан общий индекс удовлетворенности персонала (employee satisfaction index, ESI), который теперь контролируется каждые 6 месяцев. Таким образом, семь индивидуальных показателей были сведены к одному.

Проводя мониторинг трендов общего индекса удовлетворенности персонала на всех уровнях организации, вы экономите время, а дополнительные данные по-прежнему находятся в базе (на тот случай, если они кому-то понадобятся). Объединение многочисленных показателей в единый индекс — прекрасный способ консолидации и упрощения отчетности. Подобная практика агрегирования данных в единый показатель все же рискованна, поскольку обобщенная статистика часто может скрывать некие внутренние тенденции, которые видны только с помощью дополнительных показателей. Я рекомендую внедрять агрегированную статистику на локальных участках бизнеса, чтобы видеть, как вам удалось суммировать данные и учесть подводные течения. Желание максимально упростить базу данных часто приводит к потере необходимой степени детализации информации. Таким образом, мы можем не выявить области, требующие вмешательства, до тех пор пока проблемы не станут настолько серьезными, что повлияют на сводный индекс. Логика утверждения, что несколько ключевых показателей лучше хороших пятидесяти, основана на идее о том, что ни один человек не в силах постоянно отслеживать и контролировать 50 переменных. Подсознательно любой менеджер, получающий 50 графиков в неделю, мысленно отсеивает ненужные данные, концентрируясь только на самых главных.

Показатели должны меняться по мере изменения стратегии и ситуации

Иногда компания начинает сбор данных по какому-то параметру, так как он относится к проблемной зоне. Например, крупная корпорация потратила три года на регулярное измерение и контроль показателя «процент вовремя начавшихся собраний». Обычно этот показатель не настолько важен, чтобы быть включенным в общую систему показателей, однако генеральный директор данной компании считал его весьма критичным. Корпоративная культура компании, казалось, располагала к регулярным опозданиям на совещания, но однажды кто-то подсчитал, что ущерб от подобных опозданий напрямую сказался на ежегодной производительности и составил несколько тысяч долларов. Неудивительно, что генеральный директор был крайне обеспокоен. Спустя пару лет ситуация улучшилась, не было зафиксировано ни одного опоздания, и данный показатель был изъят.