Марк Браун: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

Некоторое время назад один из основных производителей компьютерной техники получил несколько претензий от клиентов. Проведя ряд фокус-групп для выяснения причин сложившегося мнения о безответственности компании, он обнаружил, что чаще всего это касается телефонного общения и общения с голосовой почтой. Для решения этой проблемы был проведен тренинг с целью научить сотрудников определенным стандартам общения по телефону. Например, сообщение на вашей голосовой почте должно ежедневно обновляться, вам необходимо сообщить, где вы планируете быть, а также указать альтернативный телефонный номер, по которому можно связаться с вами лично или передать информацию для вас. Компания провела аудит телефонного сервиса, используя метод «таинственного покупателя»; затем составила индекс телефонного сервиса на основе показателей общей эффективности. До тех пор пока проблема не была решена, показатель эффективности телефонного сервиса рассматривался руководством компании как один из основных. Позднее данный показатель был отменен в связи с повышением уровня эффективности и его неизменностью на протяжении достаточно длительного промежутка времени.

По мере необходимости вы можете убрать или добавить в вашу систему показателей определенные показатели. Потребность клиентов в рыночных изменениях часто диктует, какие показатели необходимо добавить, а какие изъять. Еще в 1980-х и начале 1990-х гг. конкурентное ценообразование не было проблемой для Giorgio Armani. За один год цена на костюм от Armani увеличилась на 15–20 %, но никто и глазом не моргнул. Люди с деньгами или просто те, кто заботится о своем имидже, недолго думая, выкладывали до двух тысяч долларов за костюм «от Armani». Однако в 1990-х гг. даже Armani пришлось забеспокоиться о конкурентном ценообразовании. Те же самые люди, которые платили две тысячи долларов за такой костюм пять лет назад, теперь покупают основную часть своего гардероба в Gap и, кажется, больше обеспокоены стоимостью, нежели статусом.

Необходимо установить целевые, или контрольные, значения критериев оценки на основе качественного исследования

График показателя с неизвестными целевыми значениями — просто бессмысленные данные, которые не помогут управлять эффективностью. Начиная с 1970 г., когда Джордж Одиорн познакомил нас с управлением по целям (management by objectives, MBO), большинство компаний стали практиковать постановку целей и задач. Проблема многих организаций состоит в том, что цели формулируются в совершенно произвольной форме, на основе прошлого опыта. Мы смотрим на прошлогодние показатели и увеличиваем их на 10 %, а если хотим поставить задачи посложнее или расширить ряд уже имеющихся задач, то ставим перед собой какую-нибудь расплывчатую цель вроде «десятикратного повышения эффективности», полагая, что сотрудники тотчас же примутся искать новые способы выполнения рабочих процессов. Глупо полагаться на спонтанно возникшие и плохо сформулированные цели. Цель — это мишень, стреляя по которой, стремишься попасть в нечто многообещающее, результативное и вполне достижимое. Постановку целей должно предварять качественное исследование деятельности ключевых конкурентов, а также проведение сравнительного анализа компаний, которые, возможно, действуют за пределами вашей отрасли.

Например, около семи лет назад аэрокосмическая компания Northrop Grumman собрала данные о том, сколько дней ей требуется на составление заказа на поставку. Цикл составил 40 дней. Затем по этому показателю были исследованы другие аэрокосмические компании, и оказалось, что в одной из них этот цикл составляет всего лишь 10 дней. Не желая быть первой среди худших, компания провела бенчмаркинг и нашла компанию такого же масштаба, которая умудрялась составлять заказ всего за два дня. Составление заказа в течение двух дней стало долгосрочной целью Northrop Grumman. Конечно, сократить время составления заказа с сорока до двух дней — дело непростое, однако это была достойная и обоснованная долгосрочная цель, базирующаяся на проведенном исследовании. Движение к намеченной цели увенчалось успехом: на момент написания книги компания сократила срок оформления заказа с 40 до 4 дней и успешно следует далее к своей цели.

Произвольно формулируемые целевые показатели определяются достаточно просто, поскольку обычно это целые числа, которые варьируются в пределах от 10 % до 98 %. Такой неквалифицированный подход к целеполаганию говорит о том, что организация не желает тратить время на определение целевых показателей, в основе которых лежит полноценное исследование, а не цифры с потолка. Постановка произвольных целей чревата тем, что персонал достигнет их и тем самым вызовет еще большую проблему. Достижение плохо сформулированной произвольной цели по одному показателю может повлечь за собой серьезные проблемы в других сферах деятельности организации. Еще одна, менее серьезная проблема состоит в том, что сотрудники не станут активно реализовывать долгосрочные цели, если будут знать, что в их основе лежат неподтвержденные показатели. Кажется очевидным, что постановка любых целей должна быть основана на исследовании, однако в большинстве компаний и правительственных организаций, которые я консультировал, преобладает множество неподтвержденных целей. Мы поговорим об этом подробнее в четырнадцатой главе, где обсуждается, каким образом устанавливать адекватные целевые показатели в соответствии с вашей системой показателей.