Марк Браун: Сбалансированная система показателей: на маршруте внедрения

В тринадцатой главе мы всесторонне обсудим, как построить разумную систему отчетности и анализа информации, используемую для оценки эффективности компании.

И наконец, финальная глава посвящена стратегическому планированию. Система оценки в отсутствии целей и стратегии просто бесполезна. Здесь будет рассмотрен подход, предусматривающий разработку ежегодных и долгосрочных планов, помогающих вам реализовать намеченные цели.

Изобретение передовых технологий по определению химического состава крови человека обеспечило значительный прогресс в медицине за последние десятилетия. Например, обнаруженный в крови специфический антиген простаты предвещает проблемы с простатой в будущем или даже рак. Подобные открытия в области прогнозирования сильно продвинули практику профилактики здоровья человека.

К сожалению, наука прогнозирования и выявления показателей здоровья организации еще не достигла подобных успехов. Сегодня, как и 30 лет назад, многие организации используют одни и те же средства управления эффективностью. Выявление и измерение действительно существенных переменных — залог здоровья вашей компании в будущем. Поэтому высшему руководству компаний следует так же тщательно подходить к отбору аналитических данных, как хороший врач подходит к проведению анализа крови, для того чтобы идентифицировать проблемы со здоровьем прежде, чем они выйдут из-под контроля.

Что же следует пересмотреть в своем подходе к анализу и оценке эффективности организации? Следующие принципы могут стать основой нового подхода к измерению эффективности вашей компании:

♦ Лучше меньше, да лучше: сконцентрируйтесь на измерении нескольких ключевых показателей.

♦ Критерии оценки должны быть связаны с факторами, необходимыми для формирования долгосрочного успеха, — ключевыми движущими факторами бизнеса.

♦ Критерии оценки должны основываться на событиях прошлого, настоящего и будущего, чтобы представлять картину во всех трех измерениях.

♦ Основой для выработки критериев для оценки эффективности должны быть интересы клиентов, акционеров и других ключевых держателей интересов.

♦ Критерии оценки должны быть разработаны на всех организационных уровнях, начиная с высшего менеджмента и заканчивая обслуживающим персоналом.

♦ Многочисленные показатели могут быть сгруппированы в единый индекс для предоставления достоверной обобщенной оценки эффективности.

♦ Критерии оценки должны меняться или корректироваться в соответствии с изменениями как внешней среды, так и вашей стратегии.

♦ Для критериев оценки необходимо установить целевые (или контрольные) значения, базирующиеся на серьезном исследовании, а не на случайным образом выбранных числах.

Несколько жизненно важных вместо множества несущественных

Максимальное количество обобщенных показателей в любой организации — не более 20. Ни один человек не сможет постоянно и систематически отслеживать и контролировать больше 20 различных переменных. Если вы хотите иметь тот набор параметров, который обеспечит вам успех в будущем, вам предстоит привести вашу базу данных в соответствие с несколькими ключевыми показателями вашего успеха. Крупные высокотехнологичные компании (такие как AT&T) настаивают на том, что для любой организации достаточно 20 или менее критериев оценки. Утверждение о том, что таким компаниям, как AT&T, достаточно для управления всего четырех ключевых показателей, не совсем верно.

Действительно, в целом система управления эффективностью AT&T имеет выход в виде всего четырех ключевых параметров. Однако в то же самое время по всей организации и ее подразделениям собираются и обрабатываются многочисленные данные, которые затем группируются в обобщенные индексы, являющиеся показателями общей эффективности. Например, экономическая добавленная стоимость (EVA) — единый финансовый параметр, на котором концентрируется AT&T, — состоит из множества вспомогательных показателей. Совершенно естественно, что в базе данных вашей организации присутствуют сотни или даже тысячи показателей. Критичным для понимания моментом является то, что один человек должен концентрироваться не более чем на нескольких основных показателях и иметь явно выраженную направленность своей деятельности. Здесь уместно сравнение с приборной панелью автомобиля, на которой есть всего несколько ключевых индикаторов, требующих достаточно регулярного мониторинга с меньшей или большей частотой, и несколько предупреждающих сигнальных лампочек, которые информируют о возможных проблемах. Показатели, которые не являются ключевыми для успеха вашей компании, могут ассоциироваться с предупреждающими сигналами. Они важны, но нет необходимости проверять их каждый день или подвергать обсуждению на ежемесячных собраниях. К ним возвращаются только тогда, когда диагностированы существенные отклонения.