Чарлз Дахигг - Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Марк Мьюрейвен, который к тому время стал профессором в университете Олбани, разработал новый эксперимент [172]. Он собрал студентов, поставил перед ними тарелку с еще теплым печеньем и попросил не обращать на него внимания. К половине участников обратились вежливо. «Пожалуйста, не ешьте печенье. Хорошо?» – сказал исследователь. Затем он объяснил цель эксперимента – измерить способность противостоять искушениям – и поблагодарил за потраченное время. «Если у вас есть какие-либо предложения или идеи, как улучшить наш эксперимент, пожалуйста, дайте мне знать. Мы хотели бы сделать этот опыт максимально приятным».

С другой половиной испытуемых не церемонились.

Они просто получили приказ.

«Печенье есть нельзя , – отрезал исследователь. Он не объяснил целей эксперимента, не похвалил их, не проявил никакой заинтересованности в обратной связи. Участникам велели следовать инструкциям. – Всем все ясно? Тогда начнем».

Студенты из обеих групп должны были игнорировать свежее печенье в течение пяти минут после ухода исследователя. Ни один не поддался искушению.

Затем исследователь вернулся и попросил студентов взглянуть на монитор компьютера. Согласно заложенной программе, на экране одна за другой появлялись цифры. Каждую цифру показывали ровно пятьсот миллисекунд. От участников требовалось нажимать пробел всякий раз, когда они видели «6», а затем «4». Этот способ стал стандартным способом измерения силы воли: сосредоточение на скучной последовательности мигающих цифр требует концентрации, сродни работе над неразрешимой головоломкой.

Студенты, к которым отнеслись уважительно, хорошо справились с компьютерным тестом. Всякий раз, когда после «6» появлялось «4», они нажимали пробел и поддерживали внимание в течение всего теста, то есть целых двенадцать минут. Несмотря на игнорирование печенья, у них сохранилось достаточно силы воли.

Студенты, с которыми обошлись грубо, напротив, показали ужасные результаты. Они постоянно забывали нажимать пробел, жаловались на утомление и не могли сосредоточиться. Из-за грубых инструкций, заключили исследователи, их мышцы силы воли устали.

В чем же причина? Чем студенты из первой группы отличались от студентов из второй группы? Судя по всему, ключевое различие заключалось в чувстве контроля над ситуацией. «Раз за разом мы получали одни и те же результаты, – сказал мне Мьюрейвен. – Когда людей просят сделать нечто, требующее самоконтроля, они устают гораздо меньше, если думают, что делают это по собственному желанию – что это их собственный выбор или нечто приятное или полезное для окружающих. Если же им кажется, что они лишены всякой самостоятельности, если они просто выполняют приказы, их мышцы силы воли устают гораздо быстрее. В обоих случаях участники проигнорировали печенье, однако тем студентам, к которым отнеслись как к пешкам, потребовалось на это гораздо больше волевых усилий».

Для компаний и организаций выводы Мьюрейвена имеют огромное значение. Оказывается, достаточно дать людям ощущение свободы выбора – чувство, что они контролируют ситуацию, что у них есть подлинное право принимать решения, – и это может радикально увеличить количество энергии и внимания, которое они уделяют своей работе. Возьмем одно из исследований, проведенное в 2010 году на заводе в Огайо. Рабочих конвейера наделили полномочиями самостоятельно принимать мелкие решения относительно графика и организации рабочего места [173]. Они придумали собственную униформу и сами выбирали смену. Больше ничего не изменилось. Все производственные процессы и размер заработной платы остались прежними. За два месяца производительность завода выросла на 20 %. Перекуры стали короче, а рабочие совершали меньше ошибок. Каким-то образом чувство контроля повысило уровень самодисциплины на рабочем месте.

То же самое относится и к «Starbucks». Сегодня компания делает упор на развитие у сотрудников более сильного чувства независимости. Сотрудники сами меняют расстановку кофе-машин и кассовых аппаратов, решают, как встречать клиентов и где выставлять товар. Управляющий магазина нередко часами обсуждает со своими подчиненными, куда поставить блендер.

«Мы стали просить партнеров использовать свой интеллект и творческие способности, а не приказывать им достать кофе из коробки, поставить чашку сюда, это делать именно так, – сказал Крис Энгсков, вице-президент “Starbucks”. – Люди хотят сами управлять своей жизнью».