Чарлз Дахигг - Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Руководство пришло к выводу, что все это время рассматривало силу воли не под тем углом. Оказалось, что сотрудники с недостаточной силой воли большую часть времени отлично справляются со своими обязанностями и ничем не отличаются от остальных. Однако порой – особенно в стрессовых или неожиданных ситуациях – эти люди начинали грубить и теряли самоконтроль. Столкнувшись с рассерженным клиентом, например, внешне спокойный работник вдруг выходил из себя и начинал кричать сам, а бариста, едва завидев нетерпеливую толпу, ни с того ни с сего ударялся в слезы [166].

Что действительно требовалось сотрудникам, так это четкие инструкции, как справляться с критическими ситуациями, – нечто похожее на брошюры пациентов из шотландского исследования: программа действий, которую они могли выполнять, когда их собственная мышца силы воли отказывалась работать. Компания выпустила новые учебные пособия, в которых был прописан алгоритм действий в сложных ситуациях. Фактически работников учили реагировать на особые сигналы – кричащего клиента или длинную очередь в кассу. Менеджеры устраивали ролевые игры и муштровали подчиненных до тех пор, пока реакции не становились автоматическими. Кроме того, компания определила конкретные награды [167]– благодарный клиент, похвала от менеджера, по которым любой служащий мог определить, насколько успешно он справляется с работой.

Другими словами, «Starbucks» учила своих сотрудников преодолевать неприятные моменты с помощью петель волевых привычек.

Когда Трэвис пришел работать в «Starbucks», его менеджер сразу же рассказал ему про привычки.

– Самое трудное – обслуживать сердитого клиента, – сказал он Трэвису. – Допустим, клиент начал на вас кричать, потому что получил не тот напиток, который хотел. Какова будет ваша реакция?

– Не знаю, – пожал плечами Трэвис. – Думаю, я испугаюсь. Или разозлюсь.

– Это естественно, – сказал менеджер. – Однако наша задача – обслужить клиента по высшему разряду. Любого клиента. В любой ситуации.

Менеджер открыл руководство «Starbucks» и показал Трэвису почти пустую страницу. Заголовок гласил: «Если клиент недоволен, я _____».

– Это пособие поможет вам представить неприятные ситуации и заранее продумать схему поведения, – пояснил он. – Одна из систем, которыми мы пользуемся, называется ВСРБО . Мы выслушиваем клиента, соглашаемся с его жалобой, решаем проблему, благодарим его, а затем объясняем , почему такая проблема возникла [168]. Потратьте несколько минут, напишите план работы с сердитым клиентом. Помните о методе ВСРБО . А потом устроим небольшую ролевую игру.

«Starbucks» разработала десятки программ поведения, которыми пользуются сотрудники в стрессовых ситуациях. Например, в компании есть система критического анализа « Что, Что, Почему » и система « Свяжись, Узнай, Ответь » для приема заказов в условиях спешки. Бариста учатся отличать клиентов, которые просто зашли выпить кофе («Клиент спешит, говорит быстро, может проявлять нетерпение или посматривать на часы»), от клиентов, которым требуется особое внимание («Постоянный клиент знает бариста по имени и обычно заказывает один и тот же напиток»). В учебных пособиях оставлены десятки пустых страниц, где сотрудники записывают собственные планы по преодолению сложных моментов. Затем они пробуют эти планы в действии и отрабатывают их до тех пор, пока реакция не становится автоматической [169].

Вот так сила воли превращается в привычку: человек заранее выбирает определенное поведение, а затем следует ему всякий раз, когда сталкивается с критической ситуацией. И пациенты, заполнявшие брошюры, и Трэвис, изучавший метод ВСРБО, – все они заранее решали, как реагировать на определенный сигнал – больную мышцу или рассерженного клиента. При появлении этого сигнала возникала привычная реакция.

«Starbucks» – не единственная компания, которая пользуется такими методами обучения. Например, в «Deloitte Consulting» – крупнейшей в мире компании налоговых и финансовых услуг – сотрудники занимаются по учебной программе «Важные моменты», которая целиком и полностью ориентирована на продолжение трудных ситуаций: то клиент жалуется на цены, то уволили коллегу, то консультант допустил ошибку. Для каждой ситуации указаны предварительно определенные действия – проявить любопытство, сказать нечто такое, чего не скажет никто, воспользоваться правилом 5/5/ 5 – которые подсказывают, как нужно реагировать. Сотрудники «Container Store» только в первый год работы проходят более 185 часов обучения. Их учат распознавать критические ситуации – скажем, рассерженного коллегу или подавленного покупателя – и формируют соответствующие привычки. Так, если клиент в магазине теряется, продавец просит его представить свой дом и описать ощущения, когда все находится на своих местах. «Бывает, покупатель приходит и говорит: “Ух ты, это лучше, чем визит к психоаналитику”», – хвастался журналистам генеральный директор компании [170].