Чарлз Дахигг - Власть привычки. Почему мы живем и работаем именно так, а не иначе

Медсестра пролистала документы. Нигде не было написано, какую сторону головы нужно оперировать [181].

Все больницы опираются на документы. Перед началом любой операции пациент или член его семьи обязан подписать документ, что он согласен на такие-то и такие-то процедуры. Все расписано в мельчайших подробностях. В условиях хаоса, когда между приемным отделением и палатой для выздоравливающих больной побывает в руках дюжины врачей и медсестер, бланки согласия являются своего рода инструкцией, в которой указано все, что должно произойти. Никто не может лечь на операцию без подписанного бланка согласия, содержащего все подробности.

– Я видел снимки, – отмахнулся хирург. – Это справа. Если мы не поторопимся, он умрет.

– Может, лучше еще раз глянуть на снимки? – предложила медсестра, направляясь к компьютерному терминалу. По соображениям безопасности больничные компьютеры выключались через пятнадцать минут простоя. На то, чтобы войти в систему и загрузить снимки пациента, потребовалась бы минимум минута.

– У нас нет времени, – отрезал хирург. – Необходимо снизить давление.

– А если поговорить с родственниками? – не унималась медсестра.

– Если вам больше нечем заняться, звоните в чертову приемную и ищите родственников! А я тем временем буду спасать ему жизнь!

Хирург схватил бланк согласия, черкнул «справа» и поставил свою подпись.

– Вот, – сказал он. – Нужно оперировать немедленно [182].

Медсестра работала в больнице уже год и успела разобраться в ее культуре. Она знала, что на большой доске в коридоре имя этого хирурга часто писали черным, а значит, медсестрам следовало его остерегаться. Неписаные правила в этом случае гласили: врач всегда прав.

Медсестра положила карту и отошла в сторону. Хирург поместил голову больного в специальную раму правой стороной вверх, выбрил и обработал антисептиком операционное поле. План состоял в том, чтобы вскрыть черепную коробку и откачать кровь, скопившуюся в верхней части мозга. Хирург срезал лоскут кожи, обнажил череп, приставил дрель к белой кости и принялся давить, пока сверло с мягким хлопком не вошло внутрь. Сделав еще два отверстия, он выпилил треугольник. Показалась твердая мозговая оболочка – полупрозрачная пленка, покрывающая мозг.

– О, боже! – прошептал кто-то.

Гематомы не было. Они оперировали не с той стороны.

– Его нужно перевернуть! – рявкнул хирург [183].

Вырезанный кусок кости поставили на место и закрепили металлическими пластинами и винтами. Кожу зашили. Голову повернули на другую сторону, побрили и обеззаразили. Потом опять начали резать, сверлить и пилить. На этот раз гематому увидели сразу: темную выпуклость, которая после прокола твердой мозговой оболочки растеклась, как густой сироп. Хирург откачал кровь, и давление внутри черепа старика упало. Операция, которая должна была занять около часа, длилась почти в два раза дольше.

После операции пациента отвезли в отделение интенсивной терапии, но в сознание он так и не пришел. Две недели спустя больной скончался.

В материалах расследования говорилось, что определить точную причину смерти невозможно. Однако семья пациента настаивала: травма, полученная в результате медицинской ошибки, нанесла непоправимый вред его и без того слабому организму. Стресс от удаления двух участков черепа, дополнительное время операции и задержка эвакуации гематомы – все это привело к летальному исходу. Если бы не ошибка, заявили родственники, он был бы сейчас жив. Больница выплатила компенсацию, а хирурга уволили [184].

Подобный несчастный случай, позже утверждали некоторые медсестры, был неизбежен. Организационные привычки в больнице Род-Айленда были настолько нефункциональными, что рано или поздно такая прискорбная ошибка неминуемо должна была случиться [185]. Разумеется, опасные привычки возникают не только в больницах. Деструктивные организационные привычки встречаются в сотнях отраслей и в тысячах фирм. Почти всегда они – результат легкомыслия начальства, которое не задумывается о культуре и, таким образом, пускает ее на самотек. Не существует организаций без институциональных привычек. В одних их формируют специально, в других они появляются сами собой, причем зачастую из-за соперничества или страха.

Но мудрые руководители – руководители, которые знают, как не упустить удобный случай, – могут изменить даже деструктивные привычки. Иногда правильные привычки рождаются в самый разгар кризиса.