Александр Трусь - Психология управления

Наиболее приемлемый стиль ведения совещания – партнерский, демократический. При этом ведущий в зависимости от складывающейся ситуации может и должен прибегать к директивным методам управления групповыми процессами. Желательно, чтобы он обладал такими качествами, как нацеленность на результат, поведенческая гибкость, сочетание доброжелательности и требовательности к участникам совещания, а также навыками модерации совещания и активизации творческого мышления его участников. Закрывая совещание, ведущему необходимо подвести итоги работы, предложить участникам оценить достигнутые результаты, сопоставить их с макроцелью, выявить причины расхождений, помехи и издержки и поблагодарить всех за участие в работе.

Какая из приведенных точек зрения на совещании является правильной, каждый руководитель решает сам исходя из своего управленческого опыта, а также особенностей организации, наличия временных и иных ресурсов. Получаемый от совещания эффект в любом случае будет выше, а удовольствие участников от процесса группового взаимодействия больше при грамотной реализации технологической и психологической составляющих его организации и проведения.

1. Какие существуют виды оценки деятельности сотрудника?

2. Каковы их отличительные особенности видов оценки деятельности сотрудника?

3. В чем заключается практическое и психологическое значение грамотно организованной оценки?

4. Почему психологически более корректной является частная положительная оценка?

5. Какие рекомендации можете дать руководителю по реализации функции оценки в управленческой деятельности?

6. Какие сложности обычно возникают у руководителей с реализацией функции обратной связи?

7. Ответы на какие вопросы важны для сотрудников в плане получения обратной связи?

8. Какие стороны деятельности сотрудника страдают от дефицита обратной связи?

9. Какую характеристику уровням обратной связи вы можете дать?

10. Почему применяя к сотрудникам различные меры дисциплинарного воздействия, руководитель порой получает совершенно не тот результат, на который рассчитывает?

11. Каковы принципы наложения дисциплинарных взысканий?

12. Каков алгоритм действий рекомендуется руководителю при проведении индивидуальной формы?

13. Как можно охарактеризовать три уровня обратной связи?

14. Почему коэффициент полезного действия различных коллективных мероприятий обычно находится на невысоком уровне?

15. Какие ролевые позиции оптимальны для руководителя на совещании вы знаете?

16. Какие правила и нормы позволяют повысить эффективность групповых форм работы?

17. Какой стиль ведения совещания является наиболее продуктивным?

Наверно нет руководителя, который не был бы знаком с управленческой техникой «мозговой штурм». Она относится к числу наиболее популярных и часто используемых в групповой форме работы. Ее изучение включено в программы подготовки менеджеров, часто рассматривается и отрабатывается на управленческих и командообразовательных тренингах. К сожалению, опыт работы показывает, что в большинстве случаев «мозговой штурм» как управленческая техника на практике реализуется не самым оптимальным образом, результат его проведения порой имеет негативные (эмоциональные, отношенческие и содержательные) последствия как для самих участников, так и для бизнеса в целом. Поэтому, несмотря на то, что методика игры подробно раскрыта во многих источниках, предлагается еще один подход к ее проведению.

Прежде всего определим количественный и качественный состав группы: для максимальной эффективности работы ее численность должна совпадать с «нормой управляемости» – семь человек плюс (минус) два человека. Таким образом, желательно, чтобы в группу входило пять – десять участников, включая ведущего. Если число участников мозгового штурма меньше пяти, это может проявиться в «вялой» групповой динамике и незначительном количестве выдвинутых идей. Состав группы, превышающий десять человек, может создать сложности управления групповым динамическим процессом, спровоцировать хаотичность, нервозность и т. д.

Качественный состав группы предполагает участие в игре руководителей и сотрудников организации, хорошо разбирающихся в рассматриваемой проблеме. При этом желательно, чтобы в группе наравне со специалистами работали люди (один – три человека в зависимости от общего количества участников), далекие от рассматриваемой темы. Такого участника можно условно назвать «шут» и т. д.