Александр Трусь - Психология управления

В случае индивидуальной формы беседы руководитель должен:

• спокойно и без эмоций рассказать о своих (как руководителя) требованиях и претензиях к этому сотруднику. Лучше если это будет монолог (размышление вслух) в нейтральном тоне о его поведении и деятельности. Желательно не допускать оценок личности этого человека. Речь должна идти только о его работе, его действиях или бездействии, операциях, поступках (проступках), результатах, делах;

• даже в беседе с «бесчувственным» сотрудником выразить свои чувства по поводу его поведения (именно чувства, а не эмоции). Это должны быть не злость, не гнев, не раздражение (если эти эмоции и переполняют руководителя), а, например, разочарование его поведением, недовольство по поводу совершенного действия, удивление низкими результатами работы и т. д.;

• внимательно, не перебивая, выслушать подчиненного, дать возможность высказаться (выговориться). Не перебивая, желательно в уме (не на бумаге, чтобы подчиненный «не закрылся»), сделать важные для себя пометки. Если сотрудник немногословен, следует помочь ему изложить свою точку зрения на обсуждаемую ситуацию. После окончания монолога, руководитель задает вопросы, которые у него возникли. От монологов необходимо перейти к диалоговому общению и постараться вместе найти причину (или причины) создавшейся ситуации;

• предложить подчиненному иной вариант поведения, обрисовывая ему свое видение (представление) того, как следует вести себя;

• в заключение объявить свое решение и озвучить дисциплинарное взыскание. Закончить разговор с сотрудником желательно в нейтральном эмоциональном ключе: «Я полагаю, что вы сделаете соответствующие выводы, пересмотрите свое отношение к работе, и к этому вопросу мы больше возвращаться не будем».

Одной из управленческих компетенций является умение руководителя грамотно организовывать и эффективно проводить различные формы групповой работы – совещания, собрания, планерки. Эта компетенция относится к коммуникативной области его профессиональной деятельности. Как известно, из всех личностных подсистем коммуникативная является наиболее гибкой, пластичной. Навыки в этой области формируются и успешно развиваются при условии постоянного совершенствования в ней. Коэффициент полезного действия различных коллективных мероприятий (корпоративные вечеринки не относятся к этой категории) находится на невысоком уровне. И причины такой ситуации следующие.

1. Непонимание руководителем технологической и психологической составляющей этого важного аспекта управленческой деятельности. Технологическая сторона включает в себя два уровня – эмоционально-отношенческий и содержательный (или его еще называют предметно-деловой). По мнению Ю.А. Труся, взаимодействие ведущего совещания и участников одновременно протекает на этих двух уровнях, которые являются взаимодополняющими.

В табл. 7.1 показаны этапы совещания с описанием каждого уровня.

Таблица 7.1

2. Отсутствие у руководителя (инициатора и организатора совещания) четкого понимания целевой составляющей этого мероприятия. Во многих организациях исторически сложилась определенная структура групповых форм работы руководителя с сотрудниками. Например, еженедельные планерки по понедельникам и пятничные подведения итогов. Они похожи, как близнецы-братья, и проводятся по большей части потому, что «так положено». Вопросы, которые руководитель мог бы индивидуально и оперативно решить с конкретным подчиненным, выносятся на широкое обсуждение на совещании, занимая время, внимание и интеллектуальные ресурсы других участников, не имеющих даже опосредованного отношения к обсуждаемой проблеме.

Прежде чем принять решение о проведении планерки, совещания и другого коллективного мероприятия руководитель должен задать себе вопросы: «Зачем я его собираюсь проводить?», «Как должны измениться участники в результате совместной работы за одним столом?» Руководитель должен помнить одно из «золотых» управленческих правил: «Если совещание можно не проводить, его следует не проводить». При этом многие руководители и ведущие специалисты жалуются на отсутствие в своих компаниях площадок, где можно обсудить важные оперативные вопросы, обменяться своими взглядами по поводу текущей ситуации, предложить свои идеи и послушать коллег, «поштурмить мозгами», предложить что-то новое и интересное. Другими словами, речь идет не о заформализованном скучном взаимодействии, а о живой динамичной совместной работе.