Роберт Диленшнайдер - Как мы принимаем решения

Генри Форд основал свою компанию в 1903 году, чтобы производить машины для «простых людей». Сами автомобили уже были изобретены – на ум приходит поговорка «У победы тысяча отцов, а поражение всегда сирота», так как у первой машины есть несколько «отцов» (на самом деле это, вероятнее всего, был немец Карл Бенц в 1885 году или около того).

Но в 1903 году автомобили были элитным продуктом. Только богатые могли себе их позволить. Машины собирались вручную, часто с индивидуальными спецификациями. Они также были очень тяжёлыми, так как им нужно было выдерживать тяготы по большей части немощёных дорог, по которым двигались повозки, запряженные лошадьми.

Генри Форду принадлежали некоторые ключевые ранние идеи, хотя он и не был единственным владельцем автомобильной компании. Он упростил дизайн и конструкцию автомобиля, сузил возможности выбора («любой цвет, который вы хотите, при условии что он чёрный») и ориентировал продажи на рынок, рассчитанный на потребителя с низким доходом. И так как американская дорожная сеть улучшилась, поскольку больше людей стали ездить на машинах, сами автомобили могли стать легче – обстоятельство, которым воспользовался Форд.

В 1913 году производство Форда совершило огромный скачок вперёд. Традиционный процесс ручной сборки, при котором каждый работник выполнял ряд различных задач, чтобы собрать целую машину, был отброшен как неэффективный! Особенно когда спрос на продукцию Форда резко пошёл вверх – сборщики не успевали работать достаточно быстро.

Вместо находившейся в процессе сборки в одном месте машины и работников, отправлявшихся в разные места, чтобы взять нужные детали, а затем возвращавшихся назад к автомобилю, Форд установил «конвейер». Машину в процессе сборки тащили, толкали или другим способом продвигали вдоль линии. Работники стояли на одном месте, каждый выполнял одну задачу. По завершении машина передвигалась к следующей группе работников, которые выполняли другую задачу.

Революционно! Более эффективно! И сперва проще для сборщиков. Но потом они начали терять ощущение того, что целая машина создавалась их руками. Выполнение снова и снова одной и той же задачи не приносило прежнего удовлетворения. С усовершенствованием конвейера, соответственно, увеличилась и его скорость, что быстро стало источником большого стресса. Работники едва успевали. Отсюда возникла проблема высокой текучести кадров. Почти сразу же, научившись тому, что надо делать, работники решали, что больше не хотят тут трудиться.

Только год спустя после революционного изобретения Форда стало очевидно, что у конвейера имелся огромный непредвиденный недостаток. Компания Форда находилась в нестабильном положении. Расходы на поиск и удержание новых работников становились слишком большими. Производительность, обещанную конвейером, невозможно было поддерживать. Доходы и прибыль начали падать.

Мне кажется интересным то, что решение Форда не было нацелено на изменение природы конвейера. Как я заметил в самом начале этой главы, Генри Форд, приняв решения, придерживался их. Мы видели эту черту у других ключевых личностей, принимавших решения. Форд верил в своё изобретение.

Но оно зависело от людей, а не от роботов (не забывайте, шёл 1914 год). Если сотрудники Форда не процветали, то ему нужно было изменить условия, в которых они работали. Сделать их более привлекательными. Повышение зарплаты было очевидным первым шагом.

«$5 в день» появились в то время, когда большинство конвейерных рабочих получали около $2.50 за день. Удвоение зарплаты не было случайным. Форд и его советники определили, что любая меньшая сумма не станет эффективным стимулом, а любая бóльшая сумма снизит прибыль. Дополнительные $2.50 были золотой серединой. С этой же инициативой был связан график, состоявший из трёх смен в день (вместо двух), что открыло больше постоянных рабочих мест.

«$5 в день» не только решили насущную проблему Форда. Обманчиво простое решение также посеяло семена культуры потребления, которая пронизывает и даже определяет нашу жизнь сегодня – к лучшему или к худшему. Вот почему редакторы Fortune определили эту инициативу как критическую в своей книге 2012 года « The Greatest Business Decisions of All Time» («Величайшие бизнес-решения всех времён») . Зарабатывая $5 в день, работники Форда могли наконец позволить себе купить Model T, которую они собирали.

$5 в день были только первой из множества революционных (по большей части хороших, но в то же время спорных) мер по социализации сотрудников, предпринятых Фордом. Корни этого лежали в сочетании его личных убеждений и стремления управлять процветающим бизнесом. Например, «департамент социализации» отправлял экспертов домой к сотрудникам для наблюдения, оценки и «помощи»; чем лучше домашняя жизнь, тем лучше трудятся работники. «Английский департамент» Форда существовал для обучения рабочих-иммигрантов языку их новой родины. Это не только было дорогой к получению гражданства, но и делало коммуникацию на фабрике более эффективной и менее опасной; Вавилонской башне было не место на конвейере.