Роберт Диленшнайдер - Как мы принимаем решения

Для принимающих решения людей вроде нас с вами внутренняя среда не менее важна, чем внешняя. Вы знаете ее лучше, чем кто-либо ещё. Каковы ваши сильные стороны и какие у вас слабости? О чем вы мечтаете, а что остается просто беспочвенными иллюзиями? Будет ли у вашего решения, когда вы его примете, прочный фундамент? Ховард Джонсон любил есть мороженое. Три ключевых решения, которые он принял, – качество, система доставки и выбор – заставили многих других людей тоже полюбить его мороженое и идти за ним в рестораны.

Тележки с мороженым привели к появлению точек продаж у дорог и пляжей. К автомату с напитками добавились гамбургеры и франкфуртеры, и в начале 1929 года открылся настоящий ресторан с обслуживанием столиков и расширенным меню на основе собственных рецептов Джонсона. Но он не мог в одиночку расширять дальше свой бизнес, продолжая поддерживать высокое качество и контролируя расходы. Поэтому в 1935 году он взял партнёра, начал заниматься франчайзингом и создал то, что в период своего расцвета в 1950-е стало крупнейшей ресторанной сетью в стране. Джонсон также основал крепкие поддерживающие предприятия – мотели, продовольственные магазины для снабжения HoJo’s, а также различные заведения для потребителей, например супермаркеты замороженных продуктов.

В истории Джонсона много ярких эпизодов. Один – его решение нанять Жака Пепина на свою программу подготовки кадров. Нам известна длинная и многогранная карьера Пепина в мире еды. Будучи молодым человеком, который уже получил множество наград как шеф-повар во Франции, Пепин приехал в США в 1959 году и стал готовить в одном из лучших французских ресторанов Нью-Йорка, Le Pavillon, одном из любимых Джонсоном.

Как всегда настроенный на необходимое качество продукции собственной компании (вспомните один из тех ранних уроков о мороженом – качественные ингредиенты), Джонсон сначала привлёк Пепина к работе в своём огромном центральном продовольственном магазине в Куинсе, Нью-Йорк. Кому-то (и их должно быть немало) предстояло готовить все эти супы из моллюсков для поставки в рестораны.

Централизация была одним из основных принципов, через которые реализовывалась приверженность Джонсона стандартизации, франчайзингу и росту, но поддерживать при таких условиях качество очень сложно. Пепин работал у Джонсона десять лет (включая долгое время, потраченное на разработку рецептов) и тепло вспоминал об этом опыте. (Пьер Франи, другое светило кулинарии, продолжившее популярную карьеру, был другом Пепина и работал в том же заведении.)

Здесь для меня урок заключается в том, что ежедневно принимать решения для поддержания успеха своей фирмы означает всегда быть чутким к тому, что укрепит ваше изначальное решение. В случае Джонсона одним из таких факторов было наличие правильных людей. Более того, одно из моих первых решений, когда в 1991 году я основал Dilenschneider Group, касалось того, «кого мне взять в команду, у кого есть навыки, необходимые для выполнения намеченной миссии».

По мере того как Джонсон оттачивал свою франчайзинговую концепцию, ему требовалось всё больше и больше людей, которые бы «вошли с ним в долю» (буквально). Из собственного опыта предположу, что это было для него непросто, так как его прежний и будущий успех зависели от личного контроля множества составляющих. (Пособие по процедурным механизмам было названо «Библия Ховарда Джонсона».) Но мне кажется, что он также прекрасно понимал основные человеческие мотивации, включая самооценку и самоопределение. Однажды он сказал интервьюеру: «Больше всего мне нравится помогать хорошему человеку добиться успеха самостоятельно».

Мир франчайзинговых или сетевых ресторанов колоссально изменился со времён расцвета маленькой региональной американской империи HoJo’s, и во многом так, что сам Джонсон не мог этого предвидеть. Он определённо знал о McDonald’s и Burger King, оба они были активными молодыми стартапами в его время. Что представляют собой эти культовые направления организации питания – и основанный после смерти Джонсона Wendy’s, – если не высокостандартизированные национальные и международные версии концепций, предложенные их давно ушедшими основателями? В них часто предусмотрены специальные элементы меню, ориентированные на определённые регионы, но никто не «своевольничает», готовя по этим рецептам на кухне. И никто не своевольничает с узнаваемыми вывесками и элементами дизайна зданий, которые привлекают внутрь голодных клиентов именно за таким гамбургером, которого они ожидают. Все эти закусочные и их кухни с фастфудом получили развитие благодаря агрессивному использованию одного из ключевых принципов Джонсона: будьте там, где потребители. Для HoJo’s это означало новую развивающуюся американскую дорожную систему 1930-х и 1940-х; для McDonald’s – остальные точки вдоль новой развивающейся сети шоссейных дорог 1950-х. Что насчёт больниц, аэропортов, торговых центров, кафетериев в колледжах? И зачем ограничиваться Соединёнными Штатами?