Дмитрий Белостоцкий: Гений решений!

Совпадают ли(состроены ли между собой) целивсех участников процесса с целями системы (организации, семьи и т. д.), ради которых принимается решение?

Есть ли вероятность конфликта внутри системы(команды, семьи и т. д) относительно того, какой вариант решения является наилучшим?

Теперь, для лучшего закрепления материала, я предлагаю Вам проделать следующее:

1. Чтобы алгоритм этого процесса лучше зафиксировался в Вашей памяти и стал практическим навыком, попробуйте «прогнать» несколько Ваших решений по этой схеме.

2. Запишите результаты своей работы по выбранному Вами в качестве учебной задачи решению: по каждому шагу схемы, чтобы осознанно делать выбор на каждом шаге.

Еще один важный момент для создания ресурсного окружения при принятии решения – правильно определить «корни» ситуации, истинный источник проблемы, которую нужно решить. Бывает так, что решение принимается не по поводу проблемы, а по поводу ее симптомов или последствий. Безусловно, такие решения также необходимы, но во многих случаях именно правильное понимание первопричин сложившейся ситуации помогает одним хорошим решением достичь значительно большего количества целей.

Есть много методов структурирования и анализа проблемной ситуации. Здесь мы рассмотрим один из простых и очень эффективных подходов, который применим и в повседневной жизни и в бизнес-контексте.

Метод «5 почему?»

При всей кажущейся простоте и очевидности, этот метод позволяет очень быстро добраться до первопричин проблемы и правильно обозначить «территорию» для принятия решения, уточнить цели, которых нужно достичь, принимая его.

Суть метода заключается в том, что мы смотрим на обозначенную проблему и задаем вопрос: «Почему это получилось так, как оно есть сейчас?» или «Что непосредственно привело к возникновению этой проблемы?». Получив ответ – задаём эти же вопросы по отношению к самому ответу. Как правило, достаточно не более пяти раз повторить этот процесс, чтобы добраться до первопричины сложившейся ситуации и получить гораздо более полную и понятную картину. После чего уже можно рассматривать разные альтернативные варианты устранения этой первопричины для принятия решения о том – какую альтернативу выбрать.

Выгоды от использования этого метода

Он прости легко выполним как в условиях самостоятельного анализа проблемы, так и при коллективной работе

Он быстри позволяет добраться до сути проблемы, чтобы принимать решение относительно того, что может помочь устранить саму проблему, а не только её симптомы.

Как правильно пользоваться этим методом

Когда Вы собираетесь искать пути для решения проблемы, прежде всего нужно четко обозначить саму проблему. Начните с текущего положения дел и двигайтесь обратно, в направлении первопричин, раз за разом задавая себе вопрос «Почему?». Этот процесс нужно повторять снова и снова, до тех пор, пока Вы не доберетесь до конкретной причины, являющейся «корнем» сложившейся проблемы. Однако не увлекайтесь, чтобы не уходить слишком далеко от текущей задачи! Обычно пять шагов – более чем достаточно.

Вот пример использования этого метода на одной из моих консультаций с клиентом (упрощённо):

Проблема клиента обозначена как:

«Клиенты стали чаще покупать программные продукты моих конкурентов, я теряю прибыль и долю рынка».

Цель: «Нужно найти варианты действий, которые помогут восстановить экономическое положение компании и принять решение относительно того – какой вариант выбрать».

На момент начала разговора клиент хотел найти пути для снижения стоимости своих продуктов и решение было сложным выбором между альтернативными способами снижения стоимости продукта или полным сворачиванием направления и уходом с этого рынка.

Вопрос 1:«Почему они стали так поступать?»

Ответ:«Они недовольны стоимостью наших продуктов»

Вопрос 2:«Почему они начали считать наши продукты более дорогими, чем продукты конкурентов?»

Ответ:«Потому что мы стали меньше информировать их о дополнительных выгодах от использования именно наших продуктов»

Вопрос 3:«Почему Вы стали меньше информировать их о дополнительных выгодах?»

Ответ:«Мы стали слишком уверены в качестве нашего предложения»