Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Пример одних из самых древних переговоров мы находим в книге Бытия. В ней рассказывается о том, как пророк Авраам вел переговоры с Богом. Когда Бог сообщил Аврааму о своем плане уничтожить города Содом и Гоморра за грехи их жителей, Авраам посмел сказать НЕТ плану Господнему – но сделал это позитивно. «Неужели ты погубишь и праведников, и грешников?», – вопросил Авраам. За его НЕТ стояло веское ДА, сказанное ценности человеческой жизни. Свой отказ смириться с волей Господа Авраам подкрепил предложением – то есть «Да?». «Если я найду в городе пятьдесят праведников, уничтожишь ли ты эти города?» – спросил он. И Бог согласился с предложением Авраама. Авраам настаивал: «А если праведников будет сорок пять?». Бог снова согласился. «Сорок? Тридцать? Двадцать?». В конце концов Авраам довел это количество до десяти. Хотя даже это не помогло ему спасти несчастные города, мы получили хороший урок.

Позитивное НЕТ дает возможность отстаивать справедливость, не разрушая при этом важные для себя отношения. НЕТ можно сказать даже самой мощной силе, и при этом остаться на позициях ДА.

Ваша цель – позитивный результат, тот, что защитит ваши ключевые интересы. Позитивный результат может принимать разные формы. Во-первых, это может быть соглашение, отвечающее вашим интересам и учитывающее интересы собеседника. Соглашение может быть явным или косвенным. Самое главное, чтобы собеседник искренне принял ваше НЕТ. Результат может выразиться в виде позитивных отношений – здоровых, эффективных отношений, которые позволят и вам, и вашему партнеру оставаться самими собой. А иногда соглашение может принять форму дружеского расставания.

В моей жизни был ценнейший урок. Я получил его, когда мы с моей первой женой решили развестись. Было очень тяжело сказать НЕТ нашему браку, хотя у нас и не было детей. Но со временем мы оба поняли, что все случившееся было только к лучшему. Мы добились позитивного результата. Сегодня, много лет спустя, мы оба счастливы в браке, у нас обоих есть дети. Мы сохранили то, что связывало нас, то есть крепкую дружбу. Хорошими друзьями стали и наши дети. Благодаря щедрости духа, любви и заботе, мы сумели построить прекрасные отношения между всеми нами. Наши семьи очень близки. Иногда мы отмечаем праздники вместе и получаем от этого большое удовольствие.

Аналогичные процессы происходили и между организациями, и я не раз становился тому свидетелем.

Я вспоминаю одну из участниц моего семинара в Гарварде. Назовем ее Кэтрин Тейлор. Она работала главным юристом в большой технологической компании. Компания судилась с крупным покупателем, известным производителем компьютеров, по вопросу нарушения авторских прав. Тейлор была одной из сторон в судебном процессе, а ранее она работала общественным обвинителем. Кэтрин больше верила в использование запасного плана Б – то есть в обращение в суд, – чем в переговоры. Но, как она рассказывала мне позже, наш семинар произвел на нее такое впечатление, что она решила все же испробовать новый способ на практике. За два часа до передачи дела в суд Тейлор позвонила главному юристу компании-ответчика (назовем ее Барбарой Смит) и предложила отложить дату суда на неделю, а это время посвятить переговорам.

Юристы связались по телефону на следующий день. Тейлор сказала Смит: «Я понимаю вашу позицию с точки зрения юриста, но не уверена, что правильно понимаю ваши интересы». Смит объяснила, что руководителя ее компании беспокоит не столько финансовая сторона дела, сколько влияние судебного иска на стоимость акций на рынке. Как он сможет объяснить произошедшее акционерам? Тейлор все внимательно выслушала и сделала необходимые пометки. Потом она сказала: «Спасибо, что помогли мне правильно понять ваши мотивы. Могу я перезвонить вам завтра и объяснить наши интересы?». Смит согласилась.

На следующий день Тейлор объяснила интересы собственной компании, а Смит ее внимательно выслушала. Будучи поставщиками, они хотели не только справедливой компенсации, но и сохранения взаимовыгодных отношений со своим покупателем. В течение следующих нескольких дней юристы совещались по телефону. К концу недели, к удивлению всех сторон, они сумели достичь соглашения (одного из крупнейших, кстати, в области защиты авторских прав). Стоимость этого соглашения оценивалась в 400 миллионов долларов. Юристам удалось составить весьма взвешенное совместное заявление, которое руководитель компании-покупателя мог использовать для объяснений с акционерами и тем самым повлиять на стоимость акций на рынке. Кроме того, было составлено дополнение к контракту поставки, увеличивавшее срок действия контракта с трех до десяти лет. Отношения между фирмами сохранились. Вместо того, чтобы использовать дорогостоящий и неопределенный запасной план Б, то есть переносить рассмотрение дела в зал суда, Тейлор сумела использовать переговоры и достичь решения, отвечавшего ключевым интересам ее компании, а также удовлетворявшее и компанию-покупателя. Она сумела сказать НЕТ нарушению авторских прав и в то же время сказала очень важное ДА.