Уилльям Юри - Гарвардская школа переговоров. Как говорить НЕТ и добиваться результатов

Рассмотрим пример реальных деловых переговоров.

Перспективным покупателем была глобальная многонациональная компания по производству товаров потребления. Продавцом (назовем его Том) был крупный акционер успешной пищевой компании, которая славилась и по праву гордилась весьма бережным отношением к окружающей среде. После длительных переговоров стороны зашли в тупик. Основная проблема заключалась в цене. Том просил на 10 процентов больше, чем был готов заплатить покупатель, и не собирался уступать. Другими словами, обе стороны отвечали отказом на предложения друг друга.

Казалось, сделка обречена на провал. Затем вице-президент потребительской компании (назовем его Джеком), обратившись к одному из представителей Тома, сказал: «Я не понимаю. Мы провели всю аналитическую работу. Рыночная стоимость компании абсолютно ясна. Мы готовы заплатить самую высокую цену, но требование Тома совершенно нереально. Может быть, я что-то упустил? Возможно, я чего-то не знаю? Чего хочет Том?». Представитель Тома чуть помедлил, а потом объяснил, что Том думает том, чем будет заниматься после того, как продаст компанию, которую он основал и создал на пустом месте. Он хотел и дальше заботиться о сохранении окружающей среды и собирался создать специальный фонд. Для создания фонда ему нужны были дополнительные средства, то есть те самые 10 процентов.

Джек задумался о возникшей проблеме. Как оказалось, его компания, владевшая фермами и плантациями по всему миру, как раз собиралась создать глобальный совет по охране окружающей среды. Основной задачей этого совета являлась бы поддержка специальных проектов в разных уголках Земли. Кроме того, продукция компании должна была стать более экологически чистой. Совет должен был распоряжаться весьма крупными средствами, гораздо большими, чем фонд Тома. Джек обратился непосредственно к Тому и предложил ему стать президентом нового совета. Тем же вечером сделка была заключена по рыночной цене.

Джек сумел выяснить ключевые интересы Тома, оставшиеся неудовлетворенными. А после этого он нашел способ удовлетворить их, не поступаясь ключевыми интересами собственной компании. Джек построил для Тома золотой мост и помог ему сказать ДА.

Разумное соглашение обеспечивает ваши ключевые интересы и в то же время не противоречит ключевым интересам собеседника . Ситуацию, которую, на первый взгляд, можно оценить как «или-или» (победа остается или за мной, или за собеседником), можно превратить в ситуацию «и-и» (в конце концов выигрывают обе стороны).

Конечно, исход, когда в выигрыше остаются обе стороны, предпочтительнее, но это не всегда возможно. Дав то, о чем вы просили, собеседник может и не счесть себя выигравшим. Самое важное для него в такой ситуации – рассматривать произошедшее не как уступку, а как соглашение, закладывающее основу для длительных отношений. Этот результат должен учитывать основные потребности другого человека и отвечать его интересам лучше, чем имевшиеся у него альтернативные планы.

«Я всегда считал, что сделка хороша лишь тогда, когда она выгодна для обеих сторон, – говорит миллиардер Самнер Редстоун, руководитель колоссальной медиакомпании «Виаком». – Если другой парень считает себя проигравшим, значит, мы забыли о том, что этой сделкой жизнь не заканчивается и что нам еще может представиться возможность поработать вместе».

Соглашение – вещь хорошая, но это еще не окончание процесса переговоров. Остается еще заслужить одобрение, формальное или неформальное, от тех, перед кем ваш собеседник отчитывается или кто ему дорог. Речь идет о начальнике, сверстниках, совете директоров, членах семьи или даже о человеке, который на следующий день будет смотреть на себя в зеркало. В нашем мире заключается огромное множество соглашений, которые так и остаются не одобренными и не выполняются . Чтобы помочь собеседнику согласиться с вашим предложением, очень важно не забыть о том, кто должен сказать ДА, когда соглашение будет заключено.

Этот урок я усвоил весьма непростым способом в самом начале своей посреднической карьеры.

Мы с моим коллегой Стивом Голдбергом выступали в роли третьей стороны во время сложных переговоров на угольных шахтах Кентукки. Ситуация была напряженной. Шахтеры проводили забастовки из-за того, что профсоюз не мог достичь соглашения с руководством. Руководство уволило треть рабочих. Шахтеры продолжали бастовать. Местный судья угрожал шахтерам тюрьмой. Шахтеры в ответ вооружились. Появилась угроза террористических актов.