Константин Харский - На стороне клиента

То, что вы выполнили титаническую работу и разглядели рай, ничего не значит, если вы не смогли зажечь сердца людей, не смогли вдохновить. Я это по себе знаю.

Понимаете теперь, почему вокруг мало лидеров?

Кто тут видит рай? Для себя, для семьи, для компании, для города, для отрасли? Для страны, в конце концов? Где рай для России? Куда идти?

Мало кто видит рай. Наверное, время такое. А может, так было всегда.

Один мой добрый друг публично сказал, что, когда прочитал статью «Сочи-2010», он собрал своих замов, и они вместе написали подобную статью для своей компании. Ну, хоть на это вдохновил добрых людей, и то хорошо. Попробуйте и вы. Статью легко найти в Интернете, не буду её здесь перепечатывать. (К. Харский. «Сочи-2010». )

Разглядеть рай.

Вдохновляющим образом рассказать людям о том, что видел.

Простой план на следующие несколько лет. Может быть, вы управитесь до пятницы. Было бы круто. Сообщите мне, когда сработает. Когда вы увидите рай, вы поймёте, что это он, потому что ни о чём другом вы не сможете думать. Когда вдохновите людей, вы поймёте это по тому, как они будут требовать от вас следующих действий.

Так вы узнаете, что вы – лидер.

У команды есть пять признаков.

Первый признак – наличие общей цели. Помните это: «Однажды Лебедь, Рак, да Щука везти с поклажей воз взялись». То есть у лебедя, рака и щуки была общая цель.

Идём дальше.

Вторым признаком команды является наличие разделяемых способов достижения цели. Вот когда кто в лес, кто по дрова, когда один сотрудник мешает другому – это не команда. Когда один сотрудник не знает, что предпримет другой сотрудник в стандартной ситуации, то это не команда. Так что как только лебедь стал тянуть в облака, а рак – пятиться назад, то выяснилось, что эта троица – не команда.

Третий признак команды – руководитель. Обычно я говорю «лидер», но как мы теперь знаем – настоящих лидеров мало. Как мне кажется, даже не один на миллион – меньше. Поэтому скажем, что у команды должен быть командир, а обладает ли он видением рая и способностями зажигать сердца членов команды – неизвестно.

Четвёртый признак команды, как бы ни огорчительно это для кого-то не звучало, – наличие границы между «мы» и «они». Не может быть команды, которая не знает, кто входит в неё, а кто за пределами. Границы просто надо научиться замечать, и они не должны вас расстраивать. Бейджи у сотрудников создают границу. Униформа. Мы – прошедшие тренинг продаж, и они – не прошедшие.

Аккуратнее с тренингами командообразования. Если есть возможность не проводить его – не проводите. Тренинг командообразования может провести границу «мы» и «они» не между компанией и клиентами, как должно быть… (Сейчас кто-то стал возмущаться: «Не должно быть границы между компанией и клиентами!» Не должно? Ну, сотрите, если вы точно понимаете, что произойдёт, и вам не страшно.) Тренинг командообразования может создать много вредных границ внутри компании.

Пятый признак команды – общий враг. Пока у вас нет общего врага, сотрудники действуют безмятежно, не выкладываются, потому что им никто и ничто не угрожает. Если нет реального общего врага, то во все времена командир (начальник команды) его создавал.

Почему и как культура ела и будет есть стратегию на завтрак

В чём сила культуры? При том, что саму культуру сложно схватить, невозможно пощупать и, если не знать нашего метода, то не оцифровать. Причина в том, что всё в вашей компании происходит с благословления культуры и в согласии с ней.

Представьте, что руководство компании принимает решение во всех конфликтах с клиентом исходить из того, что клиент точно помнит, что произошло, действует на основе фактов, честен, не приписывает сотрудникам слов и помыслов, которых не было, и так далее. То есть руководство издало приказ: «Давайте общаться с клиентами, как будто они нормальные, пока иное не будет установлено надлежащим образом».

Этот приказ спускается по корпоративной иерархии, и чем ниже, тем сотрудникам становится смешнее и страшнее одновременно. Ага, нормальные! Пообщайтесь с ними сами, тогда скажете, нормальные они или нет.

Вот приказ пришёл в конкретный салон. Ну, скажем, сотовой связи. Стоят два сотрудника в курилке и обсуждают приказ в неформальной, так сказать, обстановке.

– Что думаешь про приказ? – спрашивает первый.

– Подстава, – авторитетно заверяет второй.

– Думаешь? – сомневается первый.