Константин Харский - На стороне клиента

Считайте, что с принятием решений та же петрушка. Если у сотрудника есть история, как поступать в подобных случаях, он знает, что делать. Даже если история, как поступать в подобных случаях, была рассказана ему не вами, не коллегами, а мамой перед тем, как человек пошёл в первый класс. Не имеет значения! Мы не сортируем истории по источникам. Мы их сортируем по ситуациям. Вот у меня, к примеру, есть пара историй, которые учат меня, что делать, если поезд ушёл. И в прямом, и в переносном смысле. Некоторые истории мне рассказал отец. И они работают уже больше пятидесяти лет. Я знаю, что есть другой поезд. Я знаю, что тот, что ушёл, можно попробовать догнать на такси. Я знаю, что есть самолёт.

Но есть история, которую я знаю от соседки снизу. Мне было не больше шести-семи лет, когда я узнал эту историю, и она со мной и может повлиять на моё решение. Соседка должна была ехать на автобусе в Балашов. Поскольку она просыпалась ни свет ни заря, ей в голову не пришло ставить будильник на шесть часов. Обычно к этому времени она уже пару часов как на ногах. В день поездки она проснулась в шесть и уже очевидно опоздала на автобус. Чуть позже стало известно, что автобус попал в аварию. Не помню про жертвы, это было давно. Так что у меня есть история о том, что, если «поезд ушёл», то, может быть, так и надо.

Культура сильна тем, что диктует истории, которыми мыслят ваши сотрудники. Если вы не даёте им историй, чтобы мыслить и принимать правильные решения, то они эти истории породят сами. В курилке. Сто процентов, что эти истории будут против вашей компании. Хотя нет. Среди компаний-«цирков» – процентов 90 навскидку. Так что с вероятностью 90% истории, которые порождаются в коллективе, не будут способствовать процветанию компании.

А теперь – ужаснитесь. Приходит к вам на работу так называемый «неформальный лидер» и начинает насаждать свои истории. Если вы не держите руку на пульсе и не знаете историй, циркулирующих в коллективе, то узнать, что всё плохо, вы можете последним.

У меня есть метафора, она называется «Радиоприёмник». (Точнее, метафора никак не называлась, вот сейчас потребовалось название, чтобы как-то её обозначить.)

Представьте, что ваша компания – радиостанция. У вас есть радиовышка, и вы через вышку транслируете передачи. Новости там. Сплетни, музыку, выступление лидера. Нормальное такое радио. У каждого сотрудника и клиента вашей компании есть радиоприёмник. Но включён ли он и настроен, вы не можете контролировать. Вы можете вести такие интересные передачи, что люди захотят включить свой радиоприёмник, точно настроить его и внимательно слушать.

Какие могут быть варианты с приёмниками?

● Приёмник включён и точно настроен, но у него сели батарейки, или у самого человека нет сил вас слушать и понимать.

● Приемник настроен, но выключен, потому что сотрудник в отпуске.

● Приёмник включён, но настроен на другую станцию. Например, на предыдущего работодателя. Такого сотрудника легко узнать по началу его фраз: «А вот на предыдущей работе…»

● Приёмник включён, но плохо настроен, и сотрудник или клиент не разбирают ваших слов. Почему они не настроят лучше? Да чёрт их знает. Присмотритесь, посчитайте, сколько ваших сотрудников не понимает, что вы говорите, и не хотят потрудиться, чтобы понять.

● Приёмник включён, настроен, сотрудник слышит вас, и ему не нравится, что вы говорите. В душе он спорит с вами, как некоторые спорят с телевизорами.

● Приёмник включён, настроен, сотрудник и клиент слушают, понимают и им нравится.

А теперь подумайте, на что вы можете повлиять непосредственно? Только на качество историй, которые звучат по вашему радио. Если истории никого не захватили, то усиливать мощность передатчика бесполезно. Если истории захватили, то их будут передавать из уст в уста.

Почему культура ест стратегию на завтрак? Потому что, если вашу радиостанцию никто не слушает, то неважно, насколько крутую стратегию там передают. До неё никому нет дела.

Под формализацией корпоративной культуры мы имеем в виду, что и как должен контролировать менеджмент. Точки контроля и управления.

Истории

Я много написал про силу историй. Воспитанные в ваших МВА, вы мне не поверили. Бывает. А ничего, что само обучение в МВА – сплошной сторителлинг? Меня пригласили на встречу выпускников МВА и посадили за стол с пятью выпускниками. Большие такие круглые столы на шесть персон. Мы начали знакомиться, и пошли истории. Конечно, о карьере и успехах. Самое забавное было, когда один из присутствующих рассказал историю о том, как он путешествовал с женой за границей и не смог воспользоваться местным паромом, потому что его машина была длиннее пяти с половиной метров (ну примерно, я цифры плохо запоминаю). Рассказчик сделал замечательную паузу, чтобы все присутствующие смогли оценить длину своих машин. У меня тогда был S-класс, и за длину я был спокоен. Кроме того, я Зигмунда вашего Фройда (Sigmund Freud) на переменах в университете читал. Меня такими штуками не проймёшь. Хотя старый «кадиллак» длиннее будет. Куплю когда-нибудь и буду хвастать.