Константин Харский - На стороне клиента

***

– А ты что видишь, а?

– Песок.

– Значит, сработала эта… А этот козёл-то с дырочками, там что ль остался? Спокойно, спокойно только. Солнце есть. Песок есть, притяжение есть. Где мы? Мы на Земле. Или…

– Или?

– Нет, давай будем считать, что мы на Земле в какой-то пустыне. Так? Каракумы! А? Какие у нас еще пустыни?

– Гоби, Сахара…

– Ну я же сказал, что у нас!

– У нас еще Кызыл-Кумы.

– Нет. Давай будем считать, что это Каракумы.

***

Воля ваша, вы можете верить в привычное и безопасное. Каракумы гораздо безопаснее планеты Плюк. Можете сохранить верность своей привычной точке зрения, а можете посмотреть на мир через наше окошко. Хуже не будет. Вы всегда сможете вернуться к своему представлению, если оно более продуктивно. Подумайте об этом так: у вас была карта местности, на которой вы ведёте свою деятельность. Вот ваша позиция, вот конкуренты, вот клиенты, вот склады и коммуникации. Вот высота, которую вам надо занять к отчётному собранию. Вы эту карту составили, опираясь на свой жизненный опыт, на слова ваших маркетологов, заместителей. Хорошо. Пусть ваша карта остаётся с вами. Но посмотрите на нашу карту. Вдруг она объяснит то, что не могла объяснить ваша карта? Вдруг на ней отражено то, чего нет на вашей карте? Если вы опишете свою карту и издадите её в виде книги с названием типа «Как вести клиентоориентированный бизнес», то можете быть уверены: я прочитаю вашу карту от корки до корки в поиске того, чего я не знаю. Вдруг ваши мысли помогут в моей работе.

Обещаю, больше не стану делать подобных отступлений. Дальше буду вести с вами разговор так, словно вы согласились посмотреть на мир моими глазами. Словно мы договорились сотрудничать, и наше соглашение предполагает, что я вам показываю мир таким, каким его вижу, а вы, если какая-то часть моей модели принесла вам пользу, не забываете упомянуть меня, когда делитесь своими успехами. Всё, по рукам.

Вот руководитель узнал вопрос «К кому или к чему нетерпим мой коллектив?». Что дальше? Что делать с вопросом и как найти честный ответ на него?

Посмотрите, кого коллектив отвергает. В большинстве компаний, где культура складывалась стихийно, чужим коллектив считает честного, трудолюбивого, лояльного, исполнительного и инициативного сотрудника. Почему так выходит?

Потому что честный, трудолюбивый, лояльный, исполнительный и инициативный сотрудник представляет угрозу для всех нас, обычных сотрудников. Руководитель может заметить, что бывают честные, трудолюбивые, лояльные, исполнительные и инициативные, и поставить задачу HR-отделу набрать всех таких же. Раз один есть на рынке, то будут и другие. Тогда кто-то из бывалых подходит честному, трудолюбивому, лояльному, исполнительному и инициативному и говорит: «Це-це-це. Не надо так много работать. Не надо двадцать холодных звонков до обеда. Пять или семь – будет в самый раз. Не надо выделяться из коллектива». И подавляющее число сотрудников примет правила коллектива. Пять процентов предпочтут остаться «белой вороной». Полпроцента могут сделать попытку изменить корпоративную культуру.

Да, надо сказать, что значение имеет, к кому нетерпим именно коллектив, а не менеджмент. Руководитель может быть нетерпим к разгильдяйству. Это не имеет значения, если коллектив думает по-другому.

История.

Работаю с одной небольшой компанией. В отделе продаж четыре человека. Задача поставлена: помочь им продавать. Научить тому, чего они не знают. Компания продаёт оборудование для нефтепереработки. Обороты сумасшедшие. Суммы сделок, как говорится, «вам и не снилось».

Начинаю знакомиться с продавцами. Сталкиваюсь с известным сопротивлением. Мол, мы всё знаем, всё у нас нормально.

Помню, один из продавцов у меня спрашивает, продавал ли я оборудование нефтяным гигантам. Очень редкий и крайне остроумный вопрос, который может задать продавец консультанту и тренеру.

– Нет, – говорю, – не продавал.

– Чему собираешься учить? – уточняет он.

– Сейчас разберёмся, – говорю я.

По мере изучения текущей ситуации стало понятно, что продавать менеджеры более-менее могли (точнее, они умело оформляли многочисленные заказы), проблема – в корпоративной культуре.

Я пришёл к директору.

– Ты пробовал поставить над менеджерами начальника? – спрашиваю я владельца.

– Да, но они подставили его. Сделали так, будто он украл ноутбук, и мне пришлось его уволить, – ответил директор.

Корпоративная культура компании проявлялась в нетерпимости к тем, кто лез в их тёмные дела.