Эми Брэнн: Заставь свой мозг работать. Как максимально повысить свою эффективность

В команде Бена была одна женщина по имени Клер, которую недавно перевели к нему из другого подразделения. Бену поручили присматривать за ней и сообщать о том, насколько она справляется. До сих пор Клер работала совсем не так хорошо, как на то рассчитывал Бен, но сказать, что именно было в ней не так, он все еще не мог.

Бен также переживал из-за того, что его намерение пообщаться в неформальной обстановке с парой своих коллег таковым пока и осталось – он так и не смог выкроить для этого время. Бен говорит, что считает важным, чтобы коллеги поддерживали отношения в нерабочее время, лучше узнавали друг друга и в результате более терпимо относились друг к другу на работе.

Эта глава поможет вам понять, что хотят видеть в вас подчиненные, чтобы вы, как начальник, могли добиваться лучших результатов, одновременно обеспечивая сплоченность коллектива и низкую текучесть кадров. Бонусом станет улучшение отношений в коллективе и более счастливая рабочая обстановка для каждого.

Когда вы отдаете себе отчет, что у каждого человека есть сложно организованный мозг, задача управления людьми существенно облегчается. В прошлом мы могли наблюдать лишь внешние результаты деятельности человеческого мозга. Теперь у нас есть возможность заглянуть вовнутрь и понять, что в действительности там происходит, а не просто делать выводы на основе проявлений следствий процессов.

Управление людьми, то есть менеджмент, имеет множество аспектов, и некоторые из них фундаментально важны для мозга. Они значимы в любой сфере деятельности, и по этой причине мы вспоминаем их, когда речь идет о лидерстве, торговле, презентациях, совещаниях и менеджменте.

Этими аспектами являются:

• доверие;

• предсказуемость;

• справедливость;

• уважение реакций мозга на поощрение и на угрозу;

• нейроменеджмент через понимание семи зон мозга.

Все их мы подробно обсудим в этой главе.

Первый раздел книги Стивена М. Р. Кови «Скорость доверия» озаглавлен «То, что меняет все». Обрисовав весь спектр областей жизни, в которых невозможно обойтись без доверия, автор пишет, что «доверие не есть что-то неуловимое или неопределенное, что у вас либо есть, либо нет. Наоборот, доверие – это прагматический, материальный и работоспособный актив, который вы можете создавать». Это введение в тему доверия очень уместно здесь. Благодаря новейшим достижениям науки мы можем проникнуть в самую суть того, какой эффект доверие оказывает на людей и как с ним работать.

Гормон окситоцин способен вызывать у человека чувство удовлетворения, спокойствия и безопасности. Он усиливает в нас дружелюбие по отношению к окружающим, снижает уровень страха и делает нас более склонными к доверию. Различные исследования показывают, что люди, больше общающиеся с окружающими, в меньшей степени переживают физиологический стресс. Кроме того, те же исследования указывают на то, что окситоцин и чувство моральной поддержки со стороны во время публичных выступлений снижают уровень стресса.

Доверие является необходимым фактором укрепления социальных связей. Многие менеджеры либо не понимают его важности, либо попросту не знают, как создать атмосферу, в которой доверие систематически возрастало бы.

ДОВЕРЯТЬ И БЫТЬ ДОСТОЙНЫМ ДОВЕРИЯ

Пол Зак из Клермонтской магистратуры и его команда провели эксперимент, который показал, что происходит, когда людям доверяют. Испытуемым выдали по 10 долларов и разбили по парам, хотя члены каждой пары сидели по отдельности за компьютерами. Одного из участников через посредство компьютера попросили перевести сумму в пределах от 0 до 10 долларов своему напарнику. Каждый из напарников знал, что сумма, переведенная первым второму, на счету второго будет увеличена втрое. Участнику номер два сообщали, сколько перевел первый, и предлагали перевести какую-то сумму (или ничего, если он захочет) обратно. Сумма, переведенная первым участником, указывает на степень его доверия, тогда как сумма, переведенная обратно, указывает на то, насколько первый достоин доверия. Во второй части эксперимента на счет второго участника перечислялась случайно выбранная сумма. Это делалось для контроля, чтобы экспериментаторы могли выделить эффект сигнала доверия. Результаты показали, что у участников, выступавших под вторыми номерами, уровень окситоцина в крови увеличивался вдвое, когда они получали сигнал доверия (то есть когда первый номер высылал им деньги), по сравнению с тем, когда они получали случайно выбранную сумму (они знали, что она случайно выбрана). Вторые номера возвращали обратно в среднем 53 процента полученной суммы, когда знали, что номер первый доверился им. Когда же деньги высылались наугад, возврат составил 18 процентов. Интересно отметить, что из результатов эксперимента вытекает, что в период овуляции женщины менее достойны доверия. Вероятно, это связано с тем, что в их организме вырабатывается гормон прогестерон, подавляющий эффект окситоцина.