Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

От всех остальных того, кто умеет справляться с неявными, пограничными нарушениями, отличают исследовательский подход, внутренняя работа и умение связывать определенные факты.

Во-первых, необходимо собрать данные. Поговорите с сотрудницей о том, что ей нравится и не нравится в ее текущей работе. Что ее беспокоит? На что она надеется? Чем озабочена? Относитесь к «исследовательскому» разговору с искренним желанием обнаружить помехи и попытаться найти способы устранить их. Затем соберите факты, прошлые и настоящие, чтобы описать разницу между посредственностью и хорошей работой. Это очень важно. Большинство людей не представляют себе, в чем эта разница заключается, поэтому используют красивые, но бессмысленные выражения, которыми обычно приправляют вдохновляющие речи: «Ваше отношение определяет результат», «Вы должны стараться на 110 процентов». Эти советы имеют смысл только для тех, кто их дает, однако лишь сбивают с толку и обижают людей, которые, как предполагается, должны измениться.

Подумайте, какое поведение можно описать так, чтобы ситуация стала ясной, например: «Я заметил, что, написав письмо, вы пробегаете его глазами и потом сразу отправляете. Для себя я понял, что если письмо адресовано не одному из наших сотрудников, лучше перед отправкой прочесть его вслух, чтобы понять, действительно ли вы выразили то, что хотели, перечесть через пару часов, а затем попросить того, кому вы доверяете, прочитать его еще раз».

Вам не удастся объяснить людям разницу между посредственным выполнением профессиональных обязанностей и той невнятной перспективой совершенства, к которой они должны стремиться, если вы тщательно не продумаете свои слова. Описание должно быть очень четким и понятным. Старательно собирайте полезные факты – это необходимо для ведения любого серьезного разговора.

И наконец, объедините размышления и факты, полученные в результате исследования. Объясните, каким образом ваши рекомендации не только уменьшат основания для беспокойства, но и помогут собеседнику осуществить свои стремления. Создав эту связь, вы значительно укрепите свое влияние. Если показать подчиненному, как рекомендованные ему изменения связаны с его целями, весьма вероятно, что у него появится мотивация к обучению и росту. В ином случае не ждите, что он станет что-то менять.

«Там, где я работаю, серьезные проблемы обсуждать на людях не принято. Нам постоянно поручают больше заданий, чем мы можем выполнить, и приходится делать вид, что все в порядке. А к тем, кто вслух выражает несогласие, перестают относиться как к члену команды».

Один трюк поможет вам заставить других сделать то, на что они никогда бы не согласились, и выйти сухим из воды. Этим методом пользуются в армейских подразделениях: старослужащие подначивают новобранцев, которые только пару недель назад были призывниками, издеваться над своими соседями так, чтобы офицерские чины ничего не заметили. Солдаты делают то, за что высший командный состав оказался бы в тюрьме.

Именно так поступают в компаниях, где руководство закрывает глаза на отсутствие четкой официальной политики и документов, регламентирующих чрезмерную рабочую нагрузку. Кто бы решился их разработать? Вместо этого менеджмент в расчете на то, что никто не возмутится, выдвигает требования, далекие от реальности. Лидеры, безусловно, могут использовать свое влияние, чтобы заставить людей работать круглые сутки с немыслимой нагрузкой. Однако если сотрудники терпят подобные издевательства или закрывают глаза на то, с чем мирятся другие, каждый из них становится частью проблемы. Это заговор молчания.

Новые сотрудники, пытаясь заговорить о балансе между работой и личной жизнью, быстро понимают, что, выказывая недовольство вслух, они не просто ставят под сомнение молчаливую волю начальства, но и входят в конфликт со всей «культурой» организации. И если они не вольются в нее, их никогда не будут считать своими.

Этот разговор следует начинать с выбора общей цели. Сразу переходите к главной проблеме – кого считать членом команды? Например: «Я хочу поговорить о том, о чем большинство предпочитает помалкивать. Для меня очень важно приносить пользу компании и достигать целей. Чтобы быть членом команды, я хочу понять, что нужно делать». Затем смешайте факты и свои осторожные заключения: «Иногда мы беремся за задачи, сроки выполнения которых не можем соблюсти. Я тоже так делаю. Никто вокруг ничего не говорит, поэтому мы тоже вежливо улыбаемся и соглашаемся. У меня возникло ощущение, что каждый надеется на то, что остальные не смогут выполнить свои обязательства, и тогда, если они подадут голос первыми, проблема решится без его участия. Кто первым уклонится от огромного объема работы, которую необходимо выполнить за невероятно короткий срок? Мы можем поговорить об этом или только мне одному ситуация видится такой?»