Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Что если человек бóльшую часть времени неуправляем, но угрожает подать на вас жалобу, если вы выступите против него? И самое плохое, по определенным причинам он, вероятно, выиграет. Что делать?

Просто удивительно, сколько компаний спотыкается об одного или нескольких действительно плохих работников, которые держат лидера в заложниках. Эти люди совершенно не интересуются своей работой, отлынивают, когда только можно, портят жизнь окружающим и нагоняют страх на начальство. Они грозятся подать в суд или вынести на свет грязные тайны, которые им якобы известны. Случайный человек обязательно подумает: «Так почему же они все еще здесь работают?»

Решить проблему можно, только если заставить такого сотрудника отвечать за свои поступки. Встретьтесь с представителем отдела по развитию персонала и разработайте совместный план. Выберите неприемлемый и непростительный поступок трудного сотрудника. Расскажите ему, как вы будете действовать в случае несоблюдения субординации, сопротивления и плохой работы. Сообщите ему, что его поведение недопустимо и мириться с ним больше никто не будет. И сразу уверьте его, что ваша цель заключается в том, чтобы он добился успеха.

Опишите самые тяжелые и значимые закономерные последствия его поведения, например, что он погрязнет в скучных заданиях, а коллеги будут давать ему отпор. Обязательно расскажите ему о последствиях подобного поведения в будущем. И вновь продемонстрируйте, что хотя и не желаете, вы будете вынуждены защитить от него своих коллег и всю компанию. Зафиксируйте беседу документально, а затем не сводите с него глаз. И не спускайте ему с рук малейшее нарушение, применяйте дисциплинарные меры. Перестаньте быть заложником обстоятельств.

Мы порываем с прошлым. Бывало, люди сквозь пальцы смотрели на нарушение политики компании, теперь же мы больше не намерены оставлять нарушения безнаказанными. Но как поменять коней на переправе?

Многие компании только начали устанавливать для сотрудников новые стандарты инициативности, командной работы, обслуживания клиентов и тому подобных правил. К несчастью, несмотря на все попытки лидеров изменить ситуацию, лозунгов, кнопок и баннеров для трансформации культуры работы недостаточно. Мало назвать группу командой, чтобы она действительно в нее превратилась. Недостаточно сказать детям, что они больше не могут не слушаться вас, – это не отменит долгие годы плохого воспитания.

Невозможно решить старые проблемы, не объяснив людям, чего именно вы от них хотите. Не имея ничего помимо неясных ожиданий, вы не можете призывать людей к ответу за нарушения, о которых они могли даже не знать. Боритесь с прошлым. Не называя имен, разъясните людям закономерные последствия прошлых событий. Например, вы можете объяснить, как, соглашаясь выполнить каждое срочное требование, вы значительно снизили качество и повысили издержки. Помогая сотрудникам связывать следствия с их прошлым поведением, вы создаете себе авторитет для изменения ожиданий.

Объясните, как должны обстоять дела с конкретными, определимыми и повторяющимися действиями. Покажите, что можно, а чего нельзя делать. Изучите лучший опыт. Противопоставляйте прошлые действия тому, как нужно работать сейчас. Затем научите сотрудников правильно выполнять свою работу, сосредоточьтесь на этом. Без понимания конечной цели нельзя требовать от других изменений. Только прояснив новые ожидания, вы имеете право начинать серьезные разговоры об ответственности с нарушителями новых стандартов. Даже больше, чем право, – теперь это станет вашей обязанностью.

«Одна из подчиненных постоянно все путает. Она не настолько плохо работает, чтобы назвать ее некомпетентной, но постоянно балансирует на грани, поэтому я все время беспокоюсь о ее работе».

Вопрос о том, что подчиненный все время балансирует на грани между нормальной работой и служебным несоответствием, обсудить непросто. Это может стать настоящей проверкой вашего умения провести ясный и конкретный серьезный разговор: «Ну ладно, не то чтобы вы не ответили клиенту. Просто сделали это невежливо, обнаружив свое плохое настроение».

Такую позицию трудно защитить, вы становитесь уязвимы для аргументов типа: «Как бы я ни старалась, вы вечно недовольны мной». И вот уже это ваша проблема, а не вашего собеседника.