Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

В начале беседы поделитесь своим беспокойством, закиньте пробный камень: вам кажется, что собеседник намеренно избегает серьезного разговора. Не обвиняйте его. Приведите пару-тройку примеров и выдвиньте предположение. Потом предложите затравку. Может быть, он не хочет ничего обсуждать, потому что разговоры часто переходят в скандалы? Получится ли не ссориться? Что-то же можно сделать, чтобы разговор прошел спокойно? Пусть собеседник, объясняя, почему ему кажется, что говорить небезопасно, чувствует, что ему ничто не угрожает.

Вместе подумайте над тем, что следует предпринять, чтобы вы спокойно могли поговорить о ваших отношениях. Вы неправильно выбираете время? Может быть, вы слишком долго ждете и уже начинаете злиться? Не прекращайте разговор до тех пор, пока не обнаружите все препятствия и не найдете способы преодоления большинства из них. Ведите диалог. Пытайтесь решить проблему с любовью. Не старайтесь исправить собеседника.

Что делать, когда, лично вы не видите проблемы? Сотрудники постоянно жалуются: «С ним невозможно работать», «Ему нельзя доверять», «Он никогда никого не слушает». Как разобраться с этим?

Если сотрудники постоянно жалуются на одного из коллег, перед вами стоит необычная задача. Как поделиться тем, что «говорят»? Если никто не хочет разговаривать с этим человеком из-за слухов, которые о нем ходят, у вас тем более нет права обсуждать с ним информацию из вторых рук. Это нечестно и вряд ли поможет. Вы недостаточно разобрались в проблеме, чтобы подробно обсудить ее. Все, что вы можете предъявить, – жалобы других людей, но так вы только расстроите или рассердите его. Однако если сотрудники указывают на опасное или незаконное поведение, следует немедленно посоветоваться с отделом по развитию персонала.

Обдумайте свою историю. Не принимайте сплетни за чистую монету, пока не соберете информацию из первых рук. Воспринимая слова других людей как собственные мысли, вы теряете контроль над ситуацией. Вы сами должны осознать проблему. Только тогда вы сможете описать несоответствие между поступками и ожиданиями. Еще важнее выстрадать свою историю. Не выступайте посредником, извиняясь за то, что думают другие люди. Поднимайте только те проблемы, которые затрагивают лично вас. «Обвиняемые» заслуживают того, чтобы посмотреть в глаза своим судьям, и они достойны того, чтобы с ними говорили честно и рассказывали им все без утайки. Поступать иначе просто несправедливо. Кто знает, возможно, собирая сведения, вы составите совершенно другую картину, чем та, в которую вас пытались заставить поверить.

В семейной жизни эта проблема обычно касается «доносов». Применяйте к ней те же принципы. Если безопасность не пострадает, соберите информацию сами. Выступайте только от своего имени.

Что, если мои слова уничтожат собеседника? «Одна моя сотрудница считает, что пишет лучше всех. Она всегда просит поручать ей составление писем. На самом же деле пишет она не очень хорошо. Но у меня не хватает смелости сказать ей об этом».

Большинство людей скорее получат удар под дых, чем скажут то, что может обидеть человека. Конечно, неприятно узнать, что ты некомпетентен в том, чем гордишься. Руководители годами позволяют сотрудникам думать, что они хорошо делают свое дело, хотя это совсем не так. Они либо сами все исправляют (решают проблему обходным путем), либо смиряются с плохими результатами, хотя оба варианта неприемлемы.

Позволяя кому-то жить во власти иллюзии собственной компетентности, вы уже не можете судить о том, действительно ли профессионализм сотрудника недостаточно высок. Ведь вы никогда не заставляли его отвечать за свои действия. В этом случае начните вначале говорить об узких областях, которые можно улучшить. Покажите, что цените готовность сотрудника. За это его можно и похвалить. Потом объясните, что хотели бы улучшить еще кое-что – повысить качество его работы в выбранной области. Ясно, четко и подробно расскажите о своих планах. Не говорите о том, что вам мешает, говорите о новых стандартах.

Когда собеседник станет лучше успевать в выбранной области деятельности, берите другую проблему и работайте над ней. Со временем, если сотрудник ничуть не изменился, хотя вы постоянно и уважительно вели с ним разговоры о содержании проблемы и проверяли, действительно ли он не может научиться тому, чему нужно, вы получите право провести с ним более подробный разговор об отношениях.