Джозеф Гренни - Серьезный разговор об ответственности. Что делать с обманутыми ожиданиями, нарушенными обещаниями и некорректным поведением

Но что если у человека нет возможности выполнить поставленную перед ним задачу? Вам не нужно заставлять его делать невозможное. Вы не должны даже заставлять его справляться с трудновыполнимой работой, по крайней мере не в долгосрочном плане. Ваша задача – облегчать. Насколько это рискованно? Вместе подумайте над возможными препятствиями. Вместе найдите решение проблемы.

И вовсе не странно, что наша подруга Мелисса, мастер на производственном предприятии, и тысячи других «исключений из правил в хорошем смысле», поведение которых мы изучали, с такой готовностью ведут серьезные разговоры об ответственности. Дело не в том, что они смелее, чем большинство из нас, просто они больше умеют. Они начинают разговор по-другому, что приносит положительные плоды. Они многое умеют, и это позволяет им добиваться успеха. Успех рождает уверенность в себе, а уверенность заставляет продолжать учиться – и колесо фортуны вновь вращается в их сторону.

А что же вы? Вы готовы не ворчать себе под нос? Не побоитесь повести серьезный разговор об ответственности, без которого не добиться по-настоящему важных для вас целей?

Окончательно сформировать наш метод поможет следующая глава. В ней мы предложим вашему вниманию несколько серьезных разговоров, одновременно обычных и непростых. Эти разговоры ведутся, когда ставки очень высоки, – таких основная масса людей боится больше всего.

За последние два десятилетия мы многих научили вести серьезные разговоры об ответственности на материале, изложенном в этой книге, и все это время слышали нечто подобное: «Да, но у меня-то очень плохая ситуация. Мне все это не поможет». Сначала мы считали тех, кто произносил эти слова, просто враждебно настроенными – особенно если он были грубы и неотесанны. Однако в большинстве случаев эти люди просто пытались представить себе, как применять наши методы в своей очень трудной ситуации. Они не могли поверить, что им по-настоящему повезло: эти методы помогают даже при самом плохом сценарии. Они пытались поднять вопросы, которые, по их мнению, заслуживали особого внимания, и высказывали свои сомнения. Эти люди вдумчиво подходили к своей проблеме и очень остро реагировали на нее. Поэтому мы просим прощения у покойного Стивена Кови, известного специалиста по управлению жизнью и нашего дорогого друга, и перечисляем здесь семь разных сомнений остро реагирующих людей. К ним добавим еще пять, просто для красивой цифры.

«Я все-таки нервничаю, ведь мне придется открыто выступить против начальника, не согласившись с ним. Он не следует установленной процедуре и постоянно создает мне проблемы. Я могу заплатить за это очень высокую цену, такой поступок будет аукаться мне всю оставшуюся жизнь».

Когда дело касается разговора о плохой работе – а ставки в этом вопросе очень высоки, – люди начинают «дуть на воду»: лучше оставить все как есть, чем попытаться что-то исправить, но потерпеть неудачу и в конце концов проиграть по всем статьям. Вряд вы ли выиграете от того, что ситуация не изменится; но если раскроете все карты, облеченный властью человек разозлится и начнет мстить. Здесь проблема не только в иерархии. Такое случается между друзьями и любящими людьми. Супруг не уволит вас с работы, но может решить расстаться с вами – это даже больнее.

Прежде чем дать совет, проясним кое-что. Много лет мы наблюдали за авторитарными до мозга костей руководителями, которые постоянно любовались собой. Их цель – контролировать все без исключения, и все, что мешает этому, представляет для них угрозу.

В этом случае ставки сделаны. Ничто, кроме подхалимства, не поможет. В такой ситуации перед вами стоит сложный выбор: придется выбирать между смирением и прекращением отношений (но об этом позже).

Впрочем, таких руководителей на самом деле гораздо меньше, чем можно судить по жалобам окружающих. Девяносто процентов защитной реакции начальника можно нейтрализовать Мы сами видели, как опытные специалисты добивались успеха в разговоре с людьми, которых все остальные считали властными маньяками. Этим людям удавалось достучаться до самых твердолобых руководителей. И хотя они отличались как по характеру, так и по жизненному опыту, все они мастерски помогали своим боссам чувствовать себя в безопасности, потому что прекрасно умели взглянуть на проблемы с их точки зрения. Им было легко проникнуться общей целью. Они много думали о том, какие проблемы создает начальству собственное поведение, – ничуть не меньше, чем сетовали на то, как оно мешает им самим. Они невероятно эффективно находили мотивирующие факторы, поскольку размышляли о закономерных последствиях поступков руководителя для него самого. Ничего удивительного, что начальник с радостью был готов принять их предложения.