Константин Борисов - Как хорошему разработчику не стать плохим менеджером

Желая остаться “добреньким” менеджер разрушил свою команду, и причинил много вреда ни в чём не повинным людям. Он перекинул принятие решений на свою команду, которая не имела ни навыков, ни полномочий такие решения принимать. Поэтому вся ситуация и вылилась в такой небольшой филиал ада.

Как было правильно менеджеру провести сокращение команды? Да как угодно! Он мог выбрать пятерых по алфавиту, по времени приёма на работу или полностью случайно. Да, ему пришлось бы объяснить, что его выбор несправедлив, но это просто потому, что никакой справедливости в этой ситуации нет. Да, был бы негатив, направленный против него, но это неотъемлемая часть работы! Менеджер и нужен, чтобы нести ответственность за свои решения.

Менеджер не может действовать, исходя из одобрения других людей. Даже попытка подобного поведения пагубно отражается на других. Он должен делать то, что считает нужным.

Я работал в одной компании, где было принято очень мягко работать с сотрудниками. Там было не принято выражать критику, не важно, насколько осторожной она была. Там менеджеры очень хорошо прокачивались в сглаживании острых углов и избегании конфликтов. А работа была тяжёлая. Не все выдерживали. Многие уходили в нервный срыв, а кто-то просто брал на себя слишком много и не справлялся, подводя команду и заказчика.

Но даже, когда кто-то из команды начинал вести себя непрофессионально, его не одёргивали. Его очень мягко направляли, советовали, уговаривали. Часто подключали специалистов HR, которые так же мягко пытались привести человека в норму. Даже когда становилось очевидно, что сотрудник не может выполнять свои обязанности на нормальном уровне, его переводили на более спокойный проект, давали лёгкие задания, оставляя формально ту же должность. Людей не расстраивали.

Увольняли людей, только когда они полностью съезжали с рельсов. Например, один из разработчиков, добавленных на мой проект, просто не появился на работе, а в ответ на мои запросы пришёл, устроил истерику и ушёл домой. Таких просили уволиться, но не сразу, а через несколько месяцев мучений всех окружающих.

Кстати, именно работая в той компании, я понял, что критика как инструмент управления, в общем-то, менеджеру не нужна. Она важна для развития человека, и то только если человек готов её воспринять. Но даже у таких готовых к критике людей первая реакция на критику негативная. А для менеджера это лишние сложности. Даже если человек плохо выполнил свою работу, можно просто уточнить, как вы хотите, чтобы она была выполнена. Без всякого негатива. Можно даже извиниться, что изначально “некорректно” поставил задачу. Признать ошибку, похвалить человека и пойти дальше, унося критику с собой. Я и сам научился так делать, и много раз видел, как так делали с другими.

Когда я увидел в деталях несколько таких ситуаций, то я задумался. Это что же получается, если я не потяну свою работу, то я об этом даже и не узнаю? Меня утешат, успокоят и переведут на какой-то полу-фиктивный проект, где я даже нормальной работой заниматься не смогу? Я не буду даже понимать, что со мной что-то не так, потому что от внешних раздражителей меня отгородят, а правды о моей работе я и не услышу.

В результате вместо благодарности к компании за заботу, я начал постепенно не доверять своему руководству и компании в целом. Я пытался прямо и косвенно получать обратную связь о своей работе, но мне очень не хватало уверенности в том, что со мной будут говорить открыто. Я не верил, что мне скажут правду, если эта правда будет мне неприятна.

В результате это недоверие стало одной из причин, по которой я компанию сменил. Зато я на своём примере понял, насколько прямота нужна людям. А прямота иногда включает и критику.

Менеджер по роду своей деятельности много имеет дела с деньгами: с бюджетом заказчика, с зарплатами команды, с тратами на поддержание инфраструктуры, с покупкой лицензий и т.д. С бытовой точки зрения кажется, что деньги – штука простая и понятная. Но на практике возникает много ситуаций, когда деньги работают по-разному в разных ситуациях. Давайте поговорим про эти сложности.

Любому работнику нужно понимать основы экономики его компании, так как это влияет напрямую на много текущих вопросов. Для менеджера такое понимание является критичным. Давайте рассмотрим на примере разницу в экономике аутсорсных и продуктовых компаний и следствия, которые эта разница имеет.