Крис Восс - Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок [litres]

В наши дни такое мышление распространено повсеместно. Есть простое правило, которому надо следовать. Исходя из предположения, что дедлайн – это стратегическая слабость, большинство специалистов по ведению переговоров следуют совету Коэна и скрывают дату своего крайнего срока.

Открою вам небольшой секрет: Коэн и целая армия «экспертов» по переговорам, которые идут за ним, ошибаются. Крайний срок действует на обе стороны. Коэн мог нервничать, думая, что скажет его босс, если он уедет из Японии, не заключив соглашения. Но также верно и то, что противники Коэна не выиграли бы, если бы он уехал, не заключив сделку. Ключ к этой загадке именно здесь: когда переговоры заканчиваются для одной стороны, они заканчиваются и для другой.

По сути, Дон А. Мур, профессор Хасской школы бизнеса Калифорнийского университета в Беркли, говорит, что, скрывая крайний срок, специалист по ведению переговоров фактически оказывается в самой худшей позиции. В своих исследованиях он обнаружил, что, скрывая дедлайн, вы тем самым резко повышаете риск оказаться в безвыходной ситуации. Это происходит потому, что крайний срок вынуждает вас быстрее идти на уступки, а другая сторона, которая думает, что у нее есть время, стремится получить больше.

Представьте, что владельцы НБА устанавливают крайний срок локаута во время переговоров о подписании контракта, но не говорят об этом профсоюзу спортсменов. Они должны снова и снова уступать, так как подходит дедлайн, побуждая профсоюз хранить в секрете крайний срок ведения переговоров. В некотором смысле, скрывая свой дедлайн, вы ведете переговоры с самим собой, а в этом случае вы всегда проигрываете.

Мур обнаружил, что, когда переговорщики сообщают своим противникам дату крайнего срока, они заключают более выгодные сделки. Это правда. Во-первых, рассекречивая свой дедлайн, вы уменьшаете риск создания тупиковой ситуации. Во-вторых, когда оппонент знает ваш крайний срок, он будет стараться заключить реальную сделку и быстрее пойдет на уступки.

Я хочу поставить жирную точку, прежде чем мы пойдем дальше: сроки почти никогда не бывают железными. Вам не нужно добиваться согласия по каждому пункту для того, чтобы заключить сделку. В папке хорошего специалиста по ведению переговоров всегда лежит значительное количество контрактов, в которых предусмотрено, что некоторые моменты будут решены в будущем. Вам достаточно заключить основное соглашение.

На третьей неделе моих занятий по ведению переговоров мы играем в мою любимую игру – в игру, которая демонстрирует моим студентам, как плохо они знают себя (я знаю – я жесток).

Игра называется «Ультиматум», а играют в нее так: студенты разбиваются на пары, один из них становится «предлагающим», а другой «принимающим». Я даю каждому предлагающему 10 долларов. Предлагающий может предложить принимающему целое число долларов. Если принимающий соглашается, он или она получает предложенную сумму, а предлагающий получает все остальное. Если принимающий отклоняет предложение, они оба ничего не получают и 10 долларов возвращаются ко мне.

Выиграют ли они и получат деньги или проиграют и вернут их – разницы нет (разницу почувствует только мой бумажник). Для меня гораздо важнее, какое предложение они делают. По-настоящему шокирует то, что почти все студенты, сделавшие выбор, оказываются в меньшинстве. Независимо от того, выбирают ли они 6, 4, 5, 7, 3, 8 или 2 доллара, они смотрят вокруг и неизбежно удивляются, обнаружив, что другие студенты чаще всего вообще не приходят ни к какому компромиссу. В таком простом деле, как дележ «найденных» 10 долларов, не существует единого мнения о том, что такое «справедливый» или «рациональный» дележ.

После того как мы проводим этот маленький эксперимент, я встаю и говорю то, что им очень не нравится: решение, которое они приняли, было на 100 % иррациональным и эмоциональным.

«Как? – говорят они. – Мы приняли рациональное решение».

Затем я объясняю, в чем они не правы. Прежде всего, как их решения можно назвать рациональными, если многие сделали совершенно разные предложения? В том-то и дело: они действовали нерационально. Они предполагали, что другой студент будет рассуждать так же, как и они. «Если вы на переговорах думаете, что другой человек будет думать, как вы, то вы ошибаетесь, – говорю я. – Это не сочувствие: это проекция».

Затем я развиваю эту мысль дальше: почему, спрашиваю я, ни один из предлагающих не предложил 1 доллар? Ведь это лучшее рациональное решение, и принимающий – если он тоже действовал рационально – вряд ли бы его отклонил. Если такое предложение было и его отклонили – такое бывает, – почему принимающий отверг его?