Крис Восс - Договориться не проблема. Как добиваться своего без конфликтов и ненужных уступок [litres]

Дедлайн – это пугало на переговорах, чаще всего это просто плод нашего воображения, нарушающий привычный порядок вещей без веской причины. Мантра, которой мы обучаем наших клиентов, звучит так: «Лучше не заключить сделку, чем заключить плохую сделку». Клиенты, которые выучили эту мантру как прописную истину, располагают всем необходимым временем для правильного ведения переговоров – и их терпение становится их грозным оружием.

Через несколько недель после того, как на Гаити начался бум похищения людей, мы стали замечать, что похитители используют два шаблона. Во-первых, самая напряженная ситуация была по понедельникам, словно похитителям хотелось выполнить «план» на неделю. Во-вторых, к концу недели негодяи начинали усиленнее требовать заплатить им выкуп.

Сначала мы не видели в этом никакого смысла. Однако внимательное прослушивание похитителей и расспросы спасенных заложников помогли нам обнаружить очевидную вещь: у преступников не было никакой политической мотивации. Эти парни были опереточными злодеями, которым хотелось получить деньги к пятнице, чтобы хорошо повеселиться в выходные.

Как только мы поняли шаблон их поведения и определили установленный похитителями дедлайн, у нас оказалось две ключевые порции информации, благодаря которым все рычаги давления на преступников оказались в наших руках.

Во-первых, если мы оставляли без внимания давление, нагнетаемое на зашедших в тупик переговорах до четверга или пятницы, то могли намного больше сократить сумму выкупа. Во-вторых, так как для того, чтобы хорошо провести уикенд на Гаити, вовсе не нужно 150 000 долларов, мы могли договориться о меньшей сумме, которой для этого будет достаточно.

Конкретные угрозы от преступников указывали на приближение установленного ими крайнего срока. «Отдайте нам деньги, или ваша тетя умрет» – эта угроза соответствовала раннему этапу, так как в ней время не указано. Появление более конкретных угроз указывает на приближение реальных последствий в указанное реальное время. Чтобы оценить уровень особой угрозы, мы обращаем внимание на то, сколько из шести вопросов – Что? Кто? Где? Когда? Почему? Как? – было задано. Когда люди угрожают, то сознательно или подсознательно создают неясности и лазейки, которыми они намерены воспользоваться. По мере того как неделя приближалась к концу, эти лазейки начинали закрываться – и подобная ситуация повторялась снова и снова в случаях похищения разных людей – таким образом, вскоре у нас сложился шаблон их действий.

Располагая этой информацией, я смог предположить, что похищение планировалось на четыре дня. От того, что я это понял, похищения не стали более приятными для их жертв, но они определенно стали более предсказуемыми – и более дешевыми – для их семей, находившихся на другом конце телефонной линии.

Это было похоже на обычные переговоры, в которых крайний срок может сыграть вам на руку. При покупке машины вам предложат более выгодную цену ближе к концу месяца, когда прибыль уже подсчитана. Корпоративные менеджеры по продажам работают на ежеквартальной основе и легче всего идут на уступки, когда квартал подходит к концу.

Теперь, зная, как специалисты по ведению переговоров используют дедлайны противников, чтобы получить преимущество, я должен предложить вам хранить собственные дедлайны в секрете. Именно этот совет вы получите от большинства экспертов старой школы ведения переговоров.

В своем бестселлере 1980 года « Вы можете договориться» эксперт по переговорам Херб Коэн рассказывает о своей первой крупной сделке в бизнесе, когда компания, в которой он работал, отправила его в Японию вести переговоры с поставщиком.

Когда он прибыл в Японию, его противники спросили, сколько дней он пробудет в их стране, и Коэн сказал – неделю. Все последующие семь дней хозяева развлекали его, устраивая ему всевозможные поездки и прогулки – все, кроме переговоров. По сути, противники Коэна не начинали серьезных переговоров до того самого момента, когда ему уже нужно было уезжать: стороны обговорили окончательные детали сделки и ударили по рукам в машине по дороге в аэропорт.

Коэн приземлился в США с щемящим чувством, что его обыграли и что он слишком много уступил под давлением крайнего срока. Теперь, по прошествии времени, разве сообщил бы он им свой крайний срок? Нет, потому что тем самым он дал бы им инструмент, которого у него не было: «Они знали мой крайний срок, но я не знал их сроков».