Адам Грант - Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Для проверки результата мы случайным образом разделили подчиненных Мелинды на три группы: первая смотрела видео с комментариями, вторая — видео, где она в общих чертах описывает будущую культуру организации, а третья была контрольной. В первой группе были убедительные результаты, сотрудники стали признавать свои недостатки и работать над ними. Дистанция власти немного сократилась, люди чаще обращались к Мелинде и другим руководителям не только с замечаниями, но и с комплиментами. Один из сотрудников написал следующее: «Мелинда сняла маску, такого в этой организации я еще не видел. Это произошло, когда она сказала: “На встречах, где я присутствую, часто оказывается, что я чего-то не знаю”. Я даже записал это, обалдев от ее честности, и очень признателен ей за ее слова. Потом, когда она смеялась по-настоящему и отвечала на нелестные замечания, маска снова спала, и я увидел в ней человека, а не просто Мелинду Гейтс».

Нужна уверенная скромность, чтобы признать, что наша работа над собой никогда не кончится. Это показывает, что мы хотим стать лучше, а не сделать вид, что мы лучше всех [421] Говорить о недостатках рискованно, если предварительно не доказать свою компетентность [ Kerry Roberts Gibson, Dana Harari, and Jennifer Carson Marr, «When Sharing Hurts: How and Why Self-Disclosing Weakness Undermines the Task-Oriented Relationships of Higher-Status Disclosers», Organizational Behavior and Human Decision Processes 144 (2018): 25–43. ]. В исследовании с участием юристов и учителей обнаружилось, что, когда они ничего не скрывали, их шансы на трудоустройство повышались только при компетентности не ниже 90%, а иначе — наоборот, понижались. При компетентности юристов ниже 50% и учителей — ниже 25% они реже получали работу, когда честно говорили о себе. Согласно экспериментам, пока человек не доказал свою компетентность, он внушает меньше уважения, сообщая о своих слабых сторонах. В придачу к некомпетентности он производит впечатление неуверенного в себе. . Если такой образ мышления распространится в организации, люди почувствуют себя свободнее, смелее и начнут высказываться.

Для изменения культуры одного образа мышления недостаточно. Хотя психологическая безопасность упраздняет преклонение перед авторитетами, она не обязательно заставит в них усомниться. Для создания культуры накопления знаний нужна еще ответственность, которая заставит переосмысливать привычные методы работы.

В культуре производительности люди склонны привязываться к привычным методам. Плохо, что однажды признанные оптимальными методы впоследствии больше не меняются. Все нахваливают их преимущества, никто не видит в них недостатков, и никого не интересует, не пора ли их усовершенствовать. Накопление знаний в организации не должно заканчиваться, но привычные методы уже достигли своих пределов, и, возможно, пора стремиться к лучшему.

В НАСА команды регулярно отчитывались по тренировочным симуляторам и важным операционным событиям, но усовершенствовать методы мешала культура производительности, в которой каждый отвечал за результат [422] Itamar Simonson and Barry M. Staw, «Deescalation Strategies: A Comparison of Techniques for Reducing Commitment to Losing Courses of Action», Journal of Applied Psychology 77 (1992): 419–26; Jennifer S. Lerner and Philip E. Tetlock, «Accounting for the Effects of Accountability», Psychological Bulletin 125 (1999): 255–75. . Любая отсрочка запуска влекла за собой публичную критику и угрозу финансированию. Когда запущенный объект выходил на орбиту, инженеры должны были радоваться, что все прошло удачно, и не думать о возможных неполадках, которые в следующий раз могли привести к проблемам. В итоге НАСА вознаграждала за везение и держалась за спорные методы, не переосмысливая так называемые допустимые риски. Способностей им было не занимать — в конце концов, они не кто-нибудь, а ракетостроители . Как подметила Эллен Очоа: «Когда на кону человеческие жизни, полагаешься на проверенные процедуры. Они хороши, когда время дорого, но, если они препятствуют тщательной оценке происшедшего, с ними надо что-то делать».

Фокус на результатах подходит для краткосрочного повышения производительности, но мешает накоплению знаний в долгосрочной перспективе. Согласно данным социальных ученых, когда люди отвечают только за степень успешности результата, они больше склонны держаться проторенных путей. Хвалить и вознаграждать только за результат опасно, поскольку это ведет к укоренению ошибочных стратегий и стимулирует людей действовать всегда одинаково. Пересмотреть привычные методы заставляют лишь трагедии, к которым они в итоге приводят.