Адам Грант - Подумайте еще раз. Сила знания о незнании

Переосмысление не просто индивидуальный навык. Это коллективная способность, в большой степени зависящая от культуры организации. НАСА давно была образцовым примером культуры производительности: во главу угла ставилось совершенство исполнения. Несмотря на невероятные достижения, организация попала в цикл самонадеянности. Сотрудники гордились стандартизированным порядком работ, становились все увереннее в рутинных действиях и видели подтверждение правильности своих решений в результатах, но не искали возможностей для переосмысления.

Такие возможности чаще встречаются в культуре накопления знаний [407] Matej Černe et al., «What Goes Around Comes Around: Knowledge Hiding, Perceived Motivational Climate, and Creativity», Academy of Management Journal 57 (2014): 172–92; Markus Baer and Michael Frese, «Innovation Is Not Enough: Climates for Initiative and Psychological Safety, Process Innovations, and Firm Performance», Journal of Organizational Behavior 24 (2003): 45–68. , где рост является ключевой ценностью, а цикл переосмысления — рутиной. В культуре, где ценят обучение, считается нормой видеть пределы своих знаний, сомневаться в существующих методах и пробовать новые. Есть данные, что организации с такой культурой порождают больше инноваций и реже совершают ошибки. После анализа ситуации и рекомендаций по изменениям в НАСА и Фонда Гейтса, я сделал вывод, что культура накопления знаний расцветает при определенном соотношении психологической безопасности и ответственности.

Много лет назад Эми Эдмондсон, инженер по образованию и преподаватель менеджмента по профессии, заинтересовалась тем, возможно ли предотвратить врачебные ошибки. Она опросила сотрудников больницы о степени психологической безопасности, которую они ощущают в команде: взяли бы они на себя риск без боязни наказания? Затем она собрала данные о количестве врачебных ошибок каждой команды, такие как введение потенциально смертельной дозы другого препарата вместо предписанного. Эми с удивлением выяснила, что чем выше психологическая безопасность в коллективе, тем чаще люди ошибаются [408] Julia Rozovsky, «The Five Keys to a Successful Google Team», re: Work, November 17, 2015, rework.withgoogle.com/blog/five-keys-to-a-successful-google-team . .

Следовательно, психологическая безопасность приводит к беспечности. При глубоком взаимном доверии люди не ощущают необходимости перепроверять себя и своих коллег. Однако вскоре Эдмондсон поняла, что ей не хватает данных, так как все ошибки регистрировались со слов тех, кто их совершил. Чтобы получить точное количество ошибок, она послала в отделение тайных наблюдателей.

После анализа полученных данных все оказалось наоборот: команды с психологической безопасностью чаще докладывают о промахах, но допускают их реже [409] Anita L. Tucker and Amy C. Edmondson, «Why Hospitals Don’t Learn from Failures: Organizational and Psychological Dynamics That Inhibit System Change», California Management Review 45 (2003): 55–72; Amy C. Edmondson, «Learning from Mistakes Is Easier Said Than Done: Group and Organizational Influences on the Detection and Correction of Human Error», Journal of Applied Behavioral Science 40 (1996): 5–28. . Не боясь признать ошибку, они могли спокойно разобраться, чем она вызвана, и не повторяли ее в дальнейшем. Люди, не ощущавшие психологической безопасности в команде, замалчивали промахи, страшась наказания, поэтому причины ошибок не искали и повторяли их раз за разом в будущем.

С тех пор исследования психологической безопасности проводились все чаще. Однажды в Google я участвовал в определении факторов, отличающих команды с высокой производительностью и благополучием, и оказалось, что это не коллеги и не значимость работы, а психологическая безопасность. В последние годы это словосочетание можно услышать повсюду. Руководители понимают, что психологическая безопасность важна [410] William A. Kahn, «Psychological Conditions of Personal Engagement and Disengagement at Work», Academy of Management Journal 33 (1990): 692–724. , но не все знают, что это такое конкретно и как ее обеспечить. Эдмондсон сразу подчеркнула, что психологическая безопасность не имеет отношения к снижению стандартов [411] Amy C. Edmondson, «How Fearless Organizations Succeed», strategy+ business, November 14, 2018, www.strategy-business.com/article/How-Fearless-Organizations-Succeed . , удобству сотрудников и сюсюканью с ними, а также к незаслуженным похвалам. Это атмосфера взаимного уважения, доверия и открытости, когда любой может безбоязненно высказывать беспокойство и предложения. Это базис культуры накопления знаний [412] Amy Edmondson, «Psychological Safety and Learning Behavior in Work Teams», Administrative Science Quarterly 44 (1999): 350–83. .

В культуре производительности с ее акцентом на результатах психологическую безопасность часто недооценивают. Видя, как других наказывают за неудачи и ошибки, люди стараются доказать свою компетентность, учатся вовремя прикусывать язык и держать вопросы и свое мнение при себе [413] Paul W. Mulvey, John F. Veiga, and Priscilla M. Elsass, «When Teammates Raise a White Flag», Academy of Management Perspectives 10 (1996): 40–49. . Иногда дело в дистанцировании власти: сотрудники страшатся гнева самого большого начальника. Желание руководства прогнуть всех под себя очевидно, а за несогласие можно поплатиться. В культуре производительности также не принято спорить с экспертами, поскольку считается, что они знают ответы на все вопросы.