Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

36

Бытует распространенное мнение, будто творчество процветает в отсутствие критики, однако это представление ошибочно. Оно укрепилось в эпоху рекламы 1950-х, когда Алекс Осборн ввел понятие “мозгового штурма”, второе правило которого гласило: “Воздерживайтесь от критики”. Считалось, что критика лишает людей мотивации испытывать всякие дикие идеи, однако оригинальные прорывы происходят как раз тогда, когда критики больше, а не меньше. Участникам одного эксперимента, проводившегося в США и во Франции, предлагали принять участие в мозговом штурме, причем одни из них, отбранные произвольно, не должны были высказывать критики, а другим, наоборот, вменялось “свободно дискутировать, даже критиковать”. В группах, участникам которым разрешалось спорить и критиковать, не боялись делиться идеями — ив результате там было выдвинуто на 16 % больше идей по сравнению с теми группами, где критика возбранялась. На высоком креативном уровне споры и критика также улучшают и качество идей. Как показывают исследования, в самых успешных микробиологических лабораториях, когда кто-то из ученых знакомит коллег с какими-то новыми данными, те воспринимают новость скептически и не аплодируют; они готовы оспарить интерпретацию и предложить альтернативные объяснения. Это же верно и для больниц: команды, в которых существует наибольшее разнообразие мнений, принимают наилучшие решения, поскольку все участники чувствуют, что действуют в интересах друг друга.

37

Может показаться, что безопаснее всего начинать с модели лояльности, а затем переключаться на другую модель. Но хотя это и кажется естественным решением, на самом деле такой переход неэффективен. Смена модели и трудна, и опасна. Исследование, проведенное в Кремниевой долине, показало: половина стартапов со временем поменяли модель — и поступившие так компании увеличили свои шансы на провал больше чем вдвое (2,3 раза) по сравнению с аналогичными фирмами, которые придерживались изначальной модели развития. Даже незначительных изменений было достаточно для появления больших проблем. Больше половины компаний, изменявших организационную модель, делали всего лишь одно изменение: например, начинали нанимать не потенциальных “звезд”, а уже сложившихся профессионалов, — и все равно последствия оказывались отрицательными. Переход на новую модель увеличивал текучесть кадров более чем на 25 %. Многие сотрудники, раньше ощущавшие себя частью команды, решали, что пора искать место с более хорошими условиями. Если же компания меняла модель и все же оставалась достаточно успешной для того, чтобы выйти на биржу, то в течение трех следующих лет ее стоимость росла в три раза медленнее, чем у тех фирм, которые придерживались исходной модели. В целом смена модели влияла на работу компании хуже, чем замена ее основателя другим руководителем. И вот неожиданность: негативные последствия подобных перемен проявлялись наиболее явно у компаний, изначально опиравшихся на модель лояльности.

38

Принимая на работу людей, которые легко вписываются в вашу корпоративную культуру, вы в конце концов получите полный штат сотрудников, которые будут скорее поддерживать, чем оспаривать мнения друг друга. “Соответствие корпоративной культуре превратилось в новую форму дискриминации, — замечает социолог из Северо-Западного университета Лорен Ривера. — Слишком часто это превращается в весьма расплывчатое понятие, к которому прибегают, оправдывая найм людей, похожих на начальников, принимающих решения, и отказывая тем, кто на них совсем не похож”. В IDEO — дизайнерско-консалтинговой фирме, которая разработала мышь для Apple, менеджеры начисто отказались от принципа соответствия: их интересует прежде всего способность потенциального кандидата улучшить корпоративную культуру.

39

В свете этих данных о том, что наилучший эффект дает именно искреннее несогласие, я спросил у Немет, что она думает о роли Роберта Кеннеди, которого, по сути, назначили адвокатом дьявола при разрешении Кубинского ракетного кризиса. “Думаю, роль Бобби Кеннеди заключалась в том, чтобы обеспечить сам процесс, при котором сомнению подвергались все варианты решений, — ответила она. — Он по крайней мере следил за тем, чтобы все предложения тщательно и всесторонне анализировались, — во всяком случае, отстаивал их. По-моему, все-таки это не то же самое, что искреннее несогласие, но в любом случае это несомненный шаг вперед по сравнению с принятием решений вслепую”. По-видимому, Роберт Кеннеди не был адвокатом дьявола в чистом виде; скорее, если воспользоваться термином гарвардского политолога Роджера Портера, ему отводилась роль честного брокера — человека, который руководит группой в процессе поиска годного решения, представляя на рассмотрение участников самые разные доводы и взгляды и оценивая их качество.