Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

13

Джорджо Вазари. Жизнеописания наиболее знаменитых живописцев, ваятелей и зодчих. Пер. А. Габричевского. — Примеч. ред.

14

Прокрастинация может особенно стимулировать креативность, если мы в результате прокрастинации приступаем к решению задачи, не полностью сфокусировавшись на ней. Психологи Марейке Вит и Роза Закс, предварительно выяснив у студентов, кто они — “жаворонки” или “совы”, давали им решать аналитические или интуитивные задачи в 8:00 и в 16:30. Оказалось, что задачи аналитического типа все решали одинаково успешно и утром, и во второй половине дня. Однако с интуитивными задачами “совы” справлялись заметно лучше утром, а “жаворонки” — наоборот, ближе к вечеру. В одной из таких “задач на смекалку” студентов просили объяснить: каким образом торговец антиквариатом понял, что перед ним фальшивая бронзовая монета? На одной стороне монеты была изображена голова какого-то императора, а на другой стояла дата: 544 г. до н. э. (544 В. С.). Когда студентам совсем не хотелось спать, они мыслили излишне прямолинейно и не замечали нестыковок. Когда же их клонило в сон, они размышляли более рассеянно и свободно и на 20 % чаще обращали внимание на это “В. С.”: разумеется, подобная дата никак не могла быть поставлена за полтысячи лет до рождения Христа (Before Christ)! Пусть вам говорят, что лучше приступить к решению какой-то креативной задачи “на свежую голову”, — быть может, в действительности имеет смысл дождаться момента, когда вас будет слегка клонить в сон.

15

Я нарочно тянул время, пока писал эту главу. Вместо того чтобы дописать раздел в запланированный день, я оставил его незаконченным, прервав работу на полуслове, и начал отвечать на электронные письма. На следующее утро я по-настоящему понял, насколько силен “эффект Зейгарник”. Наверняка сама Зейгарник оценила бы то, что я вспомнил ее эксперименты с человеческой памятью, крепче удерживающей незавершенные действия, именно после того, как сам нарочно оставил порцию работы недоделанной. Конечно, иногда проволочки грозят большими неприятностями. “Обожаю дедлайны, — сказал как-то Дуглас Адамс. — Мне нравится слушать, с каким оглушительным свистом они проносятся мимо”.

16

Когда в какую-нибудь команду или организацию приходят новые лидеры, они часто спешат приняться за реформы. Но умение быть терпеливым — тоже великая ценность. В одном своем эксперименте Анита Вулли, профессор университета Карнеги — Меллон, предлагала командам участников за 50 минут построить жилой дом из деталей лего. Затем постройка оценивалась по таким параметрам, как размер, прочность и эстетика. Вулли, произвольно отобрав участников команд, предлагала одним командам обсудить стратегию строительства перед началом работы, а другим — через 25 минут после ее начала. Команды, анализировавшие свою стратегию уже в ходе строительного процесса, справлялись с работой на 80 % более успешно, чем те, которые планировали предстоящие действия в самом начале. Во втором случае от обсуждений толку было мало. Задача казалась незнакомой, поэтому члены команды не понимали, как выбрать наиболее удачную стратегию.

Другое дело — обсуждение в середине работы. После такой креативной паузы участникам команды удавалось построить из лего высокие, приятные на вид здания; хотя в них было множество комнат, эти домики можно было поднимать, переворачивать и даже бросать — и при этом они не ломались. Йельская исследовательница Конни Герсик выяснила, что момент в середине работы над задачей может быть оптимальным, если лидер хочет ввести те или иные изменения: именно тогда участники рабочего процесса наиболее восприимчивы к оригинальным идеям. У них все еще достаточно времени на то, чтобы испробовать новшества, а потому они восприимчивы для самых радикальных новых методов. А поскольку половину отведенного времени они уже использовали, они очень мотивированы на выбор наилучшей стратегии. Вот почему так полезны перерывы между таймами, например, в волейболе и футболе: они позволяют тренерам вмешаться как раз тогда, когда спортсмены особенно восприимчивы и готовы принять новую стратегию игры.

17

Возможно, одной из причин фиаско сегвея было как раз слишком быстрое развитие. Как пишет журналист Стив Кемпер в книге “Изобретая колесо заново” (Reinventing the Wheel), Рэнди Комисар “призывал к терпению” и советовал команде Дина Кеймена “замедлиться и наработать опыт в реализации проектов”. Еще до запуска Стив Джобс призывал команду Кеймена полностью переработать конструкцию устройства. Затем следовало испытать безопасность и удобство эксплуатации сегвея где-нибудь в университетских кампусах или в парках развлечений, чтобы люди увидели машину в действии и начали мечтать о ней еще до ее появления в продаже. Вместо того чтобы прислушаться к этим советам, Кеймен и его команда стремительно протолкнули сегвей на рынок, не решив важнейших проблем целевого потребителя, безопасности, стоимости, дизайна, а также юридических вопросов. Профессор Гарвардской школы бизнеса Билл Залман с самого начала участвовал в проекте, и он до сих пор спрашивает себя: а что, если бы команда Кеймена не работала в такой спешке? Что, если бы они озаботились безопасностью новой машины, улучшили бы ее дизайн, снизили стоимость и получили разрешение ездить по тротуарам в больших городах? “Если бы он не выглядел таким недоделанным, весил бы не больше 10 килограммов и стоил не больше 700 долларов, — говорит Залман мечтательно, — он бы, пожалуй, продавался!”