Адам Грант - Оригиналы. Как нонконформисты двигают мир вперед

32

Согласно Мартину Хоффману, объяснять, как именно поведение ребенка может воздействовать на других, нужно в зависимости от возраста детей. Если речь о совсем маленьких детях, то родителям лучше начинать с разъяснений возможного видимого вреда для жертвы: “Если ты опять его толкнешь, он упадет и заплачет” или “Если ты будешь бросать снег на их дорожку, им придется заново все расчищать”. Когда дети чуть-чуть подрастут, можно говорить уже о воздействии на основные человеческие чувства: “Ты очень обидел Мэри, и она загрустила, когда ты отобрал у нее куклу” или “Ему неприятно, когда ты не хочешь делиться с ним игрушками: ведь тебе тоже было бы неприятно, если бы он не захотел делиться своими игрушками с тобой”.

33

После того как я закончил писать этот раздел, наши дочери стали носиться по гостиной; наш младший сын в это время ползал по полу, и была опасность, что его просто затопчут. Я семь раз сказал им, чтобы перестали бегать, — и ноль внимания. Поняв, что я сам не следую собственному совету — объяснять, какие последствия ваши поступки имеют для других, — я поменял тактику. Я спросил шестилетнюю дочку: “А почему я прошу тебя не бегать?” Наморщив лобик, она сразу же ответила: “Потому что мы можем сделать больно нашему братику”. Тогда я спросил: “А разве ты хочешь сделать ему больно?” Старшая покачала головой, а ее четырехлетняя сестра пропищала: “Нет!” Тогда я объявил, что вводится новое правило: в гостиной — никакой беготни, потому что мы не хотим, чтобы кто-нибудь пострадал. Я сказал, что девочки должны следить за выполнением этого правила, — и они немедленно прекратили бегать. Хорошее поведение закрепилось. Остаток дня каждая из девочек следила за тем, чтобы другая не бегала. Но прошло несколько дней — и они снова принялись за старое. Лишь тогда я понял, что объяснения последствий поступков дают устойчивый эффект, только если сопроводить его утверждением принципов. Например, довод “Она плачет, потому что хочет поиграть твоими игрушками” сам по себе не слишком доходчив; гораздо осмысленнее делать следующее утверждение: “Она плачет, потому что хочет поиграть твоими игрушками, а в нашей семье принято всегда всем делиться друг с другом”.

34

Есть интересное противоречие между этим исследованием, говорящим о преимуществах похвалы характеру, и знаменитым корпусом исследований о ценности похвалы стараниям. В своей книге Mindset (рус. изд.: “Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития взрослых и детей”) стэнфордский психолог Кэрол Дуэк описывает революционные эксперименты, которые показали: когда мы хвалим детей за проявленный ум, у них развивается фиксированное представление о собственных способностях, поэтому в случае неудачи они сразу сдаются. Вместо того чтобы говорить детям, какие они умные, гораздо разумнее хвалить их за проявленные старания: это позволит им понять, что способности — это нечто гибкое, а не жесткое, и научит их упорно преодолевать препятствия. Как примирить эти противоречащие друг другу идеи — о том, что лучше хвалить самого человека, когда речь идет о нравственности, но хвалить тип поведения, когда речь идет о решении интеллектуальных задач? Если хвалить ребенка за черты характера, он может подумать: “Ну, раз я сам — хороший, значит, мне можно сделать что-нибудь дурное” — или, что пугает еще больше: “Я хороший — так как может быть плохим то, что я делаю?” Вот почему так важно прибегать к воспитательным методам, описанным выше: они побуждают детей вырабатывать собственные моральные принципы и испытывать эмоции, которые отвращают от дурных поступков. Я готов поспорить, что похвала характеру в сочетании с правильной дисциплиной ведет к наилучшему моральному выбору.

35

Бейрон и его коллеги Майкл Ханнан и Диана Бертон также попытались выяснить, насколько распространенной является каждая из моделей. Самой распространенной оказалась “профессиональная”: ее использовал 31 % основателей стартапов. Следующими по распространенности были модель лояльности и “звездная” модель — их придерживались соответственно 14 и 9 % основателей. Существовало и еще две модели — автократическая и бюрократическая; на долю каждой приходилось по 6,6 % стартапов. Обе последние модели подразумевали подбор сотрудников по принципу профессионализма, однако автократическая система полагалась в первую очередь на денежное стимулирование и прямой контроль над выполнением работ, тогда как бюрократическая больше ориентировалась на постановку сложных задач в сочетании с детально расписанными правилами и процедурами. Неудивительно, что именно автократические и бюрократические организации чаще всего терпели крах. Оставшаяся треть основателей стартапов придерживалась одновременно нескольких моделей. Автократическая модель с наибольшей вероятностью сулила провал: в восемь раз чаще, чем “звездная”; гибридная и бюрократическая модель демонстрировали уровень выживаемости примерно посередине между профессиональным и “звездным”.