Кевин Мюррей - Харизма лидера. Как мотивировать на успех свою команду

Готовясь к любому общению, прежде всего нужно оценить эмоциональное состояние вашей аудитории. Между вами есть разногласия? Они испытывают страх и неуверенность в будущем? Нужно признать их настроение и трудности, которые они переживают, если хотите наладить связь. Вместо того чтобы бороться с негативными чувствами аудитории, всегда лучше признать их, как это сделал Майк (см. главу 27). Плохие лидеры не подстраивают свое сообщение, тон, стиль и подачу материала под нужды аудитории.

Что интересует слушателей, что привлечет их внимание, что убедит их поменять свое мнение? Что они хотят знать? На эти вопросы нужно найти ответ, прежде чем думать, какую информацию им сообщить, какие эмоции вы хотите у них вызвать и каких действий вы хотите от них добиться. Хорошие лидеры должны обдумать и понять, как люди из разных стран, с разными убеждениями, с разной культурой воспринимают и осмысливают информацию: какие фильтры они используют, как они мысленно редактируют исходящую и входящую информацию, каковы их (зачастую негласные) предположения, которые влияют на то, что они слышат в ваших словах.

Если люди чувствуют, что вы не понимаете их, им кажется, что вы проявляете высокомерие или указываете им, что делать, и ваши шансы убедить их значительно сократятся. Не все одинаково воспринимают одни и те же факты. Люди всегда пропускают информацию через свои фильтры – культурные и эмоциональные, связанные с их индивидуальным восприятием и опытом, недопониманием или недоразумением.

Убедительное общение – это процесс. Он начинается с понимания, чего вы хотите достичь и на кого нужно повлиять в первую очередь, чтобы добиться желаемого. Для этого нужно знать, каких именно действий вы ждете от этих людей. Для убедительности нужно четко обозначить преимущества, которые они получат, если сделают то, к чему вы призываете. Пока вы не определили эти преимущества, будь то вознаграждение или избежание опасности, ваши шансы на успех ничтожны.

Проанализируйте поведение людей, от которых зависит ваш успех, подумайте, что их мотивирует, что их пугает и раздражает. Только выяснив это, вы сможете выстроить с ними общение и показать, что действительно понимаете их положение. Чем продиктованы их мысли, чувства, убеждения и действия? Как вы пришли к такому выводу? Как их чувства влияют на их поведение? Все это важно для понимания аудитории.

Только после того как вы ответите на эти вопросы, вы сможете сказать им то, что для них важно, причем так, чтобы убедить их в необходимости нового, совершенно другого типа поведения. Если вы не ответите на эти вопросы, то вряд ли вам удастся выстроить связь с людьми и добиться каких-либо изменений в их отношении и поведении.

Смысл вашей идеи не нужно менять, но вы обязаны скорректировать его в зависимости от аудитории. Почему ваша идея актуальна для бухгалтеров компании? Почему она актуальна для HR-специалистов, продавцов и маркетологов? Одну и ту же идею можно подать совершенно по-разному, в зависимости от потребностей и проблем аудитории. Когда вы наладите связь, когда добьетесь эмоционального отклика аудитории, ваша харизма вырастет, как и ваше влияние.

После того как вы сформулируете и выскажете свою мысль, важно проверить, что люди услышали и что они поняли. Зачастую менеджеры уходят сразу после общения, уверенные в том, что им удалось донести свою мысль до людей. Но даже если люди поняли, что вы хотели сказать, это еще не значит, что они согласились с вами и изменят свое поведение.

Чтобы действительно понять влияние ваших слов на аудиторию, нужно понять, как люди отреагировали на них и насколько вы приблизились к своей цели.

Некоторые менеджеры захотят пропустить этот раздел, им гораздо интереснее работать над формулировкой сообщения и его подачей. Не рекомендую этого делать. В этой области сотрудники дают своему начальству самую низкую оценку. Онлайн-центр по изучению общественного мнения YouGov опросил 4000 человек и задал им вопрос: «Насколько хорошо менеджеры понимают своих сотрудников?» Результаты оказались чудовищно низкими – 55 % сотрудников считают, что их менеджеры никогда их не понимают. При этом более 80 % менеджеров уверены, что прекрасно понимают свой персонал. (Подробнее об этом исследовании мы поговорим в главе 36.)